Типичные проблемы лидеров при управлении командой

На днях я провела акцию — предложила желающим женщинам-предпринимателям прислать мне анонимные ситуации в их командах, для того чтобы я их разобрала и прокомментировала, а также дала рекомендации, как разрешать возникшую проблему, и записала видео, которые могут посмотреть все.

Кейсы, присланные участницами, в очередной раз показали типичные проблемы лидеров при управлении командой.

1. Одна из самых распространенных проблем начинающих лидеров — это попытки выстроить отношения с сотрудниками на основе дружеского взаимодействия. Некоторые даже приглашают друзей в команду, поскольку им кажется, что с друзьями-единомышленниками будет проще договориться и им легче доверять. Однако ситуация чаще всего оборачивается совершенно противоположным результатом: рушатся и бизнес, и дружба.

Как правильно?

Трудовой контракт или соглашение о сотрудничестве должны подразумевать, что сотрудник умеет выполнять те функции, которые на него возлагаются, способен выполнять их в определенный срок с определенным результатом. И если он этого не делает, то получает штрафные санкции.

Какие могут быть штрафы по отношению к друзьям? Конечно, это сложно, это же «не по-людски», не по-доброму. Поэтому, выстраивая отношения с сотрудниками на дружеской основе, вы сразу отказываете себе в возможности регулировать качество и сроки выполняемой ими работы.

Правильно будет сначала выстроить четкие рабочие отношения, убедиться (не менее одного года!), что сотрудник выполняет безупречно все возложенные на него задачи и вам не приходится что-то умалчивать из вежливости в надежде, что человек сам все поймет, поумнеет, разберется. Ваша задача: вовремя донести до сотрудника (сразу!), если он допустил промашку, и тут же напомнить о штрафных санкциях, которые были оговорены в контракте. Если человек не исправляет ошибки, штрафные санкции необходимо применить.

Почему так строго?

Потому, что наемный сотрудник приходит к вам за деньгами, а не за развитием вашего бизнеса. Он будет работать ровно в тех рамках, которые вы ему зададите. И если это умный сотрудник, который реально болеет за дело, он в этих рамках проявит себя в самое короткое время. К сожалению, большинство наемных сотрудников не способны видеть перспективу своей работы и влияние своих действий на развитие бизнеса, и именно поэтому они являются наемными сотрудниками, а не предпринимателями. Это определенный уровень системного мышления, который не позволяет видеть долгосрочные результаты своих действий. Отсюда обычно вытекает вторая самая распространенная лидерская проблема.

2. Лидеры очень часто ожидают от сотрудников уровня самоорганизованности и мотивации, который свойственен им самим. Это огромная ошибка. Повторюсь, подчиненный — это человек с неразвитым системным мышлением. И если вы ставите перед ним задачу, превышающую его способности простроить причинно-следственные организационные связи, он не сможет с этой задачей справиться: поймет ее неверно, или упустит важные детали, или сделает поверхностно.

Как правильно?

Правильно разбивать задачи на этапы, чтобы убедиться, что сотрудник понял объем, уровень качества и выполнил в указанный срок. Только после того как вы убедились, что все сделано «на пять», вы можете усложнять задачу.

Зачем так нянчиться?

На испытательном сроке, если вы проделаете эту работу, вы быстро сможете определить реальную квалификацию сотрудника, которую не отражают ни резюме, ни собеседование. Это сэкономит вам время и возможную убыточность такого сотрудника. Лучше быть занудой вначале, чем потерять время и деньги, потратив их на неквалифицированного сотрудника. Мотивация и ответственность — ключевые показатели, которые определяют успех вашей команды. Лучше решать эту проблему в самом начале.

3. Третья самая распространенная проблема — это избегание или сглаживание конфликтов в команде. Конфликты необходимо решать. Если ваши сотрудники тратят ваше время и ваши ресурсы на демонстрацию своего «я» всем остальным — вы приобрели себе паразитов. В ряде бизнесов конфликтный сотрудник — это причина для увольнения. И это очень правильное решение. Если человек не имеет коммуникативных навыков — он не сотрудник команды.

Как правильно?

Правильно — мотивировать сотрудников учиться решать конфликты не за ваш счет. Не становиться им третейским судьей, не мирить их, не выяснять с ними отношений. Если вы сами стали причиной конфликтов или ваши действия были неадекватны, что породило нездоровую конкуренцию, это нужно исправлять. Если сотрудники начинают конкурировать друг с другом, необходимо выяснить мотивацию их конкуренции (за что конкретно они воюют) и либо дать им это, либо объяснить, почему это невозможно. И это «невозможно» должно быть обусловлено ясными измеримыми показателями. Например: «Ты не можешь получить повышение, потому что у тебя не хватает таких-то навыков и это проявляется в таких-то твоих действиях и результатах. Если у тебя изменятся действия и результаты — у тебя будет шанс».

Почему так категорично?

На работе существуют главные задачи — и это групповые задачи. Если сотрудник вместо решения групповой задачи занимается организацией интриг, требованием к себе особого внимания, решения своих эмоциональных проблем, то ему с этими вопросами нужно идти к психологу, а не на работу. Он еще не дорос до рабочих отношений. Важно также помнить, что конфликты бывают скрытые, а интриганы тихие. И это очень полезно научиться замечать, чтобы не столкнуться позже с групповым явлением, которое развалит всю команду.

Подробно я обучаю навыкам взаимодействия с командой на женской лидерской программе «Групповая синергия».

Статья опубликована в журнале Navika.pro-05.2019.