Рикардо Семлер «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире»

Автор

Рикардо Семлер — президент бразильской корпорации Semco, самый известный сторонник метода управления «корпоративная демократия», автор ряда бестселлеров.

Сложность изложения

3 из 5.

Целевая аудитория

Топ-менеджеры, владельцы бизнеса, руководители компаний, кадровые работники.

Зачем читать

В книге описывается трансформация компании Семлера и то, каким образом изменения в мышлении сотрудников влияют на преобразования в самой компании. В этой организации не существует дресс-кода, бизнес-планов, режима работы и должностей. Основой компании является полная свобода сотрудников без привязки к корпоративным целям.

Маверик — это независимый человек, индивидуалист, который отличается смелостью, находчивостью и решительностью.

Читаем вместе

Автору удалось совершить настоящую революцию в менеджменте, когда его сотрудники стали полноправными участниками управленческого процесса. В Semco происходят такие удивительные организационные изменения, что руководители всемирно известных компаний еженедельно навещают эту организацию, чтобы убедиться в существовании такого чуда.

В компании нет определенной структуры, взамен нее существуют особенности организации рабочего процесса. Чем меньше компания, тем больше прибыли она приносит во времена экономического роста и быстрее приходит в норму после кризисов. На крупном предприятии напротив, существует масса ненужных должностей, совещаний и документов, все это приводит к частым конфликтам и отсутствию эффективности в работе.

Чересчур точные и выверенные должностные инструкции служат ограничителем потенциала сотрудников. Они делают слишком однообразную работу и совершенно не замотивированы. В Semco рабочие являются мастерами-универсалами и могут выполнять совершенно любую работу, при этом они сами контролируют процесс и качество готовой продукции, а также занимаются наймом и увольнением сотрудников у себя в ячейках (группах).

В компании также созданы специальные фабричные комитеты, которые управляют предприятием наравне с заботой о рабочих. В их задачи входит:

1. Активное участие в оптимизации и устранении ненужных должностей.
2. Подвергание сомнению всевозможных расходов.
3. Контроль порядка в заводских столовых, определение производственных задач, предложение изменений в ассортименте продукции компании.
4. Взятие инициативы в сложные периоды по экономии денег за счет снижения уровня заработной платы или увеличения рабочих часов.

Организационная структура традиционной корпорации представляет собой пирамиду, которую Семлер предложил полностью упразднить и превратить ее в три круга и несколько треугольников. Самый маленький круг включает команду топ-менеджеров (советников), средний — до десяти руководителей подразделений (партнеров), большой — остальных сотрудников (компаньонов). Треугольники располагаются вокруг последнего круга, каждый из них включает организатора-координатора, то есть такого человека, который раньше играл руководящую роль в традиционной системе. Всего может быть до двенадцати треугольников в каждом подразделении. Круги позволяют людям перестать заниматься иерархической тиранией, а компаньоны способны зарабатывать больше координаторов. Маленький круг стимулирует принятие решений и действий людей из среднего круга.

Вместо генерального директора во главе компании стоит группа советников, представляющая собой слаженную команду профессионалов и просто хороших людей:

1. У них имеется 1% акций компании с ежегодными дивидендами.
2. По вторникам они ответственны за принятие стратегических решений, а также за обсуждение проблем, не решенных на собраниях в понедельник.
3. Каждые полгода один из советников исполняет обязанности генерального директора.

Компания обладает определенными принципами работы:

1. Доверием.
2. Отсутствием дресс-кода.
3. Порядком на рабочих местах.
4. Отсутствием правил, они заменены здравым смыслом.
5. Разрешенными не оплачиваемыми забастовками.
6. Участием в прибыли. Компания нацелена на выплату четверти корпоративной прибыли рабочим, которую они делят между собой самостоятельно.
7. Финансовой прозрачностью, когда рабочие имеют доступ ко всем финансовым данным.
8. Лаконичной документацией.
9. Гибким графиком работы.
10. Дизайном рабочего пространства.
11. Участием в управлении компанией.
12. Отсутствием злоупотребления властью.
13. Защитой сотрудников, достигших 50 лет.
14. Постоянными изменениями и преобразованиями.
15. Предоставлением денежных ссуд в случае непредвиденных ситуаций.
16. Доброжелательным и искренним общением.
17. Полноценным отдыхом для сотрудников.

В Semco существует программа ротации должностей, где для сохранения мотивации ежегодно от 20 до 25% менеджеров переходят с одной должности на другую. Для этого люди должны ставить перед собой новые задачи, не брать в расчет дипломы или резюме, повышать квалификацию.

Семлер выделяет четыре основных программы:

1. «Фамильное серебро» — при появлении новой вакансии или должности сотрудник компании имеет преимущество перед кандидатом «с улицы».
2. «Оценка снизу» — все подчиненные анонимно заполняют анкету, где приводится 36 пунктов оценки руководителей. Кто набирает наименьшее количество оценок, рано или поздно увольняется из Semco. Здесь работает принцип полной открытости, когда сотрудники могут свободно высказываться о боссах. 
3. Спутниковая программа включает помощь бывшим сотрудникам в запуске бизнеса, когда новым компаниям-партнерам передается часть функций. В планах компании сотрудничество с теми, кому можно доверять.
4. «Отпуск для лечения гепатита» или творческий отпуск, когда профессионалы могут уехать на несколько недель или месяцев для приобретения новых навыков, планирования или подготовки работы.

Лучшая цитата

«От капитализма мы взяли идеалы личной свободы, индивидуализма и конкуренции. Теория (но не практика) социализма научила нас сдерживать неуемную жажду наживы и делиться информацией и властью»

Чему учит книга

— Эта необычная компания практикует новый гуманный способ управления без многоуровневой бюрократической структуры, излишних документов, правил и процедур.

— Чтобы замотивировать сотрудников и обеспечить демократическое управление, Semco выдвинула ряд кадровых программ, которые не допускают текучку кадров.

Детали

Semco создавала «компании-спутники», которые могли полноправно работать даже с конкурентами.