Грегг Ледерман «Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов»

Автор

Грегг Ледерман — известный спикер, основатель и генеральный директор Brand Integrity, адъюнкт-профессор в Школе Симона в Университете Рочестера, автор нескольких бестселлеров.

Сложность изложения

2 из 5. Рекомендуется действующим и потенциальным руководителям компаний.

Целевая аудитория

Те, кто хочет создавать в компании культуру, за которую ее будут любить клиенты.

Зачем читать

В книге рассказывается о корпоративной культуре, основой которой является клиентоориентированный подход. Автором предлагаются ключевые принципы ее создания, а также стратегии, инструменты и методики, позволяющие преображать потребительский опыт, становиться настоящим лидером, делать сотрудников вовлеченными, чтобы они могли выстраивать долгосрочные отношения с клиентами.

Читаем вместе

Любой руководитель может представить, что его сотрудники разделяют тот стиль мышления, который поддерживается ценностями и верой в его истинность. Общее видение помогает им поступать именно так, а не иначе, и формирование определенного стиля позволяет бренду стать узнаваемым. Каждый сотрудник вовлечен и увлечен им, а клиенты выражают искреннее восхищение и хотят строить бизнес вместе с этой компанией. Полное принятие стиля мышления сотрудниками и клиентами — это выигрыш и успех.

Вовлеченный персонал хочет поступать наилучшим образом в интересах компании, а вовлеченные клиенты лояльны и постоянно рассказывают о ней. Бренд обладает такой системой жизни, которая объединяет все. Для ее внедрения необходимо:

1. Определение опыта бренда.

2. Напоминание персоналу о его практике.

3. Ее измерение на соответствие финансовым результатам.

Не секрет, что около 90% клиентов меняют бренд из-за некачественного обслуживания. Он основан на том, как мы ведем себя по отношению к другим, и для достижения его целостности подразделения компании должны быть взаимосвязаны, а руководство осознавать, что у нее есть единственный бренд, основанный на управляемом опыте.

Автор выделяет восемь основных принципов успеха для воодушевления сотрудников и увеличения прибыли компании:

1. Выведение сотрудника на «сцену» для представления опыта бренда. Вовлеченные клиенты появляются только благодаря вовлеченному персоналу. Сотрудники должны понимать, в чем фирменный стиль компании, чтобы создавать и удерживать выгодных клиентов.

2. У сотрудников должна быть возможность вовлекать клиентов. Как правило, 70% персонала не заинтересованы в работе, и это необходимо менять. Многим недостает информации и ресурсов либо они сталкиваются с неадекватными коллегами. Когда сотрудники счастливы, они создают потрясающий сервис, увеличивая доходы компании в три раза быстрее. Для счастья и удовлетворенности на работе есть три мотиватора: цель, автономия и профессионализм. Сотрудники должны постоянно чувствовать прогресс в работе.

3. Культура должна быть видимой: пока персонал не знает, как воплощать в жизнь главную цель, принципы и позиционирование компании, они оказываются не так важны. Руководство обязано делать акцент на нормах поведения и образе мышления, используя для этого модель «делая невидимое видимым». Нужно сформулировать идею компании семью словами или меньше, чтобы сотрудники думали о ней ежедневно. Идея должна быть запоминающейся, интуитивно понятной и содержательной. Руководитель вырабатывает систему действий, чтобы реализовывать идеи бренда.

4. Следует менять культуру, а не говорить о ней. Автор перечисляет три шага по переходу к ее изменению: действия для всей компании, возможности отдельного сотрудника для улучшения ее опыта и действия менеджеров. Нормы поведения должны быть четко прописаны и доведены до сведения сотрудников. Прежде чем сформировать опыт клиента, необходимо изучить его, описать точки контакта сотрудника, создать команду для конструирования опыта. Для этого рассматриваются клиентские ожидания, определяются помехи для взаимодействия, создается философия опыта, выявляются специфические для должностей нормы поведения, осуществляется выход за рамки возможностей ради восхищения клиента, все концентрируются на приоритетных процессах.

5. Необходимо измерение культуры для перехода от представлений к действиям. Хороший руководитель обязан знать, когда персонал действительно вовлечен в процесс, а когда — нет. Здесь стоит ориентироваться на оценку вовлечения, а не на измерение его удовлетворенности. Оценка жизни в бренде проводится следующими способами:

1) сотрудник знает, как выигрывать соревнование с конкурентами и что представляет собой сильная культура;

2) он следует базовым нормам поведения для всей компании;

3) используется индекс вовлеченности персонала.

6. Необходимо составить анкеты для выстраивания отношений с клиентами. Связь помогает приобрести больше вовлеченных клиентов, а на основе фидбэка можно принимать какие-то меры. Чтобы начать живое общение, нужно составить короткий список вопросов, выделить целевой клиентский сегмент, продумать план разговора. Есть четыре этапа программы вовлечения покупателей: приглашение ключевых клиентов, фиксация результатов беседы с ними, предоставление сотрудникам доступа к полученной информации, осуществление изменений по результатам беседы и сообщение о них покупателям. Также существуют два подхода к программе вовлечения: общий, когда компания узнает мнение по широкому кругу точек взаимодействия, и опыт транзакций, когда оценивается удовлетворенность специфическим поведением сотрудников в ходе одной из них.

7. Необходимо отказаться от вознаграждения в силу его некорректной работы. Персонал больше ценит признание, а не реальное вознаграждение. Многие успешные программы признания используют оценку «три звезды»: одна означает благодарность за работу, две — когда сотрудник сделал больше, чем требовалось, три — когда были произведены действия с влиянием на основные показатели. Чтобы внедрение системы бренда было успешным, необходимы четкое определение действий персонала, напоминание о предоставлении опыта с формированием его ожиданий и ответственности, а также измерение опыта и связывание его с финансовыми показателями.

8. Следует управлять опытом, чтобы завоевать лидерское доверие, поскольку оно является главным результатом. Это чувство возникает тогда, когда менеджеры делают брендовый опыт предметом ежедневного общения. Поэтому каждый сотрудник должен быть доволен работой и вовлечен в нее. Необходимо постоянно использовать три навыка: жить опытом, знать цифры, делать его предметом разговора.

Лучшая цитата

«Вы вдохновили их на более глубокие поиски того, кто они такие и почему им должно нравиться жить каждый день жизнью своей компании».

Чему учит книга

— Люди судят о компании на основании полученного опыта и маркетинговых посланий: в первом случае это составляет 90%.

— Если руководитель не способен управлять поведением, он не может управлять брендом.

— Клиенты, рекламирующие компанию семье, друзьям и коллегам, сильнее способствуют ее продвижению, нежели любая реклама.

— Если не будет сформировано общее мышление в компании, подчиненные придумают что-то от себя.