«Цифровой вихрь: как лидеры рынка могут победить прорывных конкурентов их собственным оружием»

Авторы

Джефф Лоакс — директор Центра дигитизации компании CISCO.

Джеймс Маколей — предприниматель, также директор Центра.

Энди Норона — биоинженер, также директор Центра.

Майкл Уэйд — руководитель направления цифровой бизнес-трансформации в CISCO, имеет докторскую степень в области управления бизнесом.

Сложность изложения

3 из 5.

Целевая аудитория

Все, кто желает научиться противостоять цифровым прорывам.

Зачем читать

В книге описывается, каким образом можно преуспеть за счет создания прорывных технологий и использования цифровых бизнес-моделей. Книга включает аналитические данные более 100 бизнес-моделей, а также таблицы, графики, диаграммы, результаты опросов и интервью с руководителями традиционных компаний и стартапов.

Читаем вместе

Стартапы бывают очень успешными, когда совершают цифровые прорывы благодаря новаторству, гибкости и готовности рисковать. Но и традиционные компании ставят на кон бренд, капитал и обширную базу клиентов. К сожалению, физические бизнес-модели оказываются не такими гибкими, как их цифровые конкуренты в плане захвата рынков, позволяющие современным потребителям пробовать все более усовершенствованные товары и услуги.

Прорывные компании вполне способны потеснить лидеров различных отраслей, которые не видят опасности в цифровом прорыве, обладающем хаотичностью, сложностью и скоростью. Есть три особенности, присущие любому вихрю:

1. Затягивание объектов в центр с огромной скоростью вращения.
2. Непредсказуемость, когда периферийный объект мгновенно оказывается в центре, а другие находятся достаточно далеко от него.
3. Столкновение объектов внутри вихря и распадение их на части с последующим воссоединением и продвижением к центру. В нем любые бизнес-модели способны быстро оцифровываться.

Новые цифровые технологии позволяют появляться новым бизнес-моделям, которые генерируют ценности для клиентов и сохраняют их. Авторы выделяют три их типа:

1. Связанная со стоимостью, когда цена на услугу или товар падает или вовсе отсутствует. Производимый нефизический продукт становится в разы дешевле.
2. Связанная с опытом, когда у клиента появляются огромный выбор, удобство, контроль и персонализированный подход.
3. Связанная с платформой, когда появляется эффект нетворкинга: люди знакомятся между собой для обмена впечатлениями, файлами, ходят на различные мероприятия. Как пример таких платформ — Facebook, Apple, Google.

Прорывные бизнес-модели также делятся на 15 видов, к каждому типу ценности относятся по пять:

1. Для первых ценностей характерны дешевые модели, агрегаторы клиентов, поисковые модели через сравнение цен, аукционы «наоборот» с предложением собственной цены, а также цены, зависящие от потребления.
2. Вторые ценности включают автоматизацию, расширенные клиентские полномочия и возможности, оперативное удовлетворение потребностей, упрощение и повышение эффективности.
3. Для третьих характерны цифровые торговые площадки, краудсорсинг, экосистемы, организация информации и ее распространение через соцсети.

Некоторые компании способны отхватить большую долю рынка за считаные дни, их авторы называют «ценностными вампирами». Они могут возникать в любой сфере деятельности, но больше всего отдают предпочтение рынкам с дефицитом инноваций, где потребители явно недовольны положением дел. На этих рынках лидеры обычно игнорируют клиентский сервис, пребывая в полной уверенности, что они — рыночные титаны. Но если традиционные компании сумеют капитализировать ценностную вакансию, они останутся в выигрыше. Для этого им нужно очень быстро создавать комбинированный прорыв для появления ценностей для клиентов. Примером такой компании может быть Apple с бесчисленным количеством цифровых прорывов.

Цифровой вихрь обладает рядом действенных стратегий для создания новых клиентских ценностей:

1. Оборонительный «сбор урожая»: блокирует прорывные угрозы и оптимизирует работу организации.
2. Оборонительное «отступление»: отход с атакуемых позиций. Это удобно применять в качестве временной меры.
3. Наступательная «оккупация»: ответные прорывы и удержание позиций.
4. Наступательный «прорыв»: подчинение конкурентов и генерация новых рынков.

Традиционные компании вполне могут укрепить позиции на рынке, если начнут создавать перечисленные выше ценности и использовать бизнес-модели, которые уже апробированы стартапами. Также важно начать борьбу с ценностными вампирами и грамотно распоряжаться ценностными вакансиями.

Для цифровой гибкости бизнеса нужна такая деятельность, которая даст возможность собирать релевантную информацию относительно перемен у конкурентов, анализировать эту информацию и делать выводы, оперативно принимать решения и действовать.

Повышенная боевая готовность означает видение и оценку как возможностей, так и рисков. Здесь важно учитывать новые потребности клиентов, сотрудников компании, ее партнеров, поддерживать активы в хорошем состоянии, отслеживать конкурентную динамику и определять новые технологические тренды. Необходимы программы по поиску информации, обратная связь от клиентов, различные программные обеспечения и иные цифровые возможности. Важно понимать роль человеческих ресурсов и технических средств в этом процессе. Ценностный вампир не появится, если будет проведен грамотный мониторинг удовлетворенности потребителей, запросов рынка, новых бизнес-моделей.

Информированное принятие решений подразумевает нахождение оптимального решения в конкретной ситуации за счет аналитических инструментов: прогнозной аналитики, визуализации информации, текстовой и видеоаналитики.

Быстродействие направлено на оперативную и продуктивную реализацию планов организации, но этому обычно препятствуют страх ошибиться и быть раскритикованным руководством, инертность, лень сотрудников выкладываться на 100%. Очень многое здесь зависит от грамотной политики управленцев.

Лучшая цитата

«Даже великие компании вынуждены быть гибкими, потому что цифровой вихрь не останавливается ни на секунду».

Чему учит книга

— Цифровые технологии обладают невероятной силой и скоростью, мгновенно собирая клиентскую базу и зарабатывая огромные денежные суммы.

— Сегодня клиент хочет недорогую уникальную инновационную продукцию взамен того, что предлагают популярные бренды.

— Новые бизнес-модели, поддаваясь цифровому вихрю, формируют новые клиентские ценности: стоимостные, связанные с опытом и с платформой. Игроки, которые их создают, могут изменить рынок до неузнаваемости.

— Существуют четыре стратегии, которые оказывают противостояние цифровым прорывам: урожай, отступление, оккупация и прорыв. Чтобы выжить в этом вихре, нужно увеличить цифровую гибкость через повышение боевой готовности, принятие решений на основе информированности и быстрых действий.