Пять секретов лидера для создания удаленной команды

Мессенджеры и скайп давно вошли в пакет инструментов управления современных менеджеров. Лидеры умеют удаленно ставить задачи, использовать фото и программные отчеты для контроля, оперативно корректировать движение команды на пути достижения цели через чат в социальной сети.

Можно ли удаленно строить корпоративную культуру, развивать командный дух и ощущение «своей команды»? Да, и такие инструменты тоже есть. О них расскажет Татьяна Лебедева, создатель международного онлайн-проекта BowsandTulle. BowsandTulle — это одежда для повседневной жизни из мастерской балетного костюма. Центральный офис компании находится в Нью-Йорке.

— Татьяна, ваши сотрудники живут в разных частях света. Скажите, что помогает создавать у них ощущение одной большой команды?

— Команда собиралась с определенными требованиями и к профессиональным  навыкам, и к личностным особенностям. Мне важно, чтобы человек умел структурировать информацию и работать системно. Например, с нашими клиентами мы много общаемся через Интернет. Размещать фотографии в социальных сетях может каждый, а вот делать это постоянно, структурно и без перебоев — уже нет.

Я беру в команду людей, которые не боятся ошибаться и готовы пробовать разные варианты. Не исполнять задачи и инструкции, а предлагать и искать гипотезы «как сделать». Работать необходимо много и делать одно и то же каждый день, учитывая разницу в часовых поясах, в том числе без моего личного и ежечасного контроля.

Есть у меня секрет: люди из IT-индустрии — они очень системны и структурны, с них и начиналась команда. Мы похожи по требованиям к самим себе и одинаково понимаем, что такое результат и качество работы.

Секрет № 1. Первый фокус на подборе: структурность, системность, желание предлагать и проверять в действии, умение работать на результат без дополнительного контроля — то, что необходимо искать в кандидатах, если команда будет работать удаленно.

— Что еще важно для команды?

— Самоорганизация. Я все время повторяю: «Мы работаем на бренд. У нас нет задачи работать на кого-то». Каждый работает на свои отношения с клиентом. Никто не воспринимает задачу как «кто-то руководит кем-то». Выполнять или не выполнять задачу — это выбор каждого. Если я пользуюсь своим административным положением, чтобы задача была выполнена, значит, говорю я человеку, вы не в той команде. 

— Татьяна, звучит сказочно…

— Да. У нас абсолютное доверие. Это и моя зона ответственности — создавать доверие. Например, каждый из нас без «пожалуйста» может попросить у другого помощи. Я очень часто учу принимать решения, я говорю: «Нет, вот тут я не хочу принимать решения, решай сам».

Но одновременно мы бережем друг друга. Поясню, что это значит. Клиенты приходят с разным настроением. Любой из участников команды может попросить другого забрать клиента, если не получается справиться с эмоциями во время общения. Достаточно сказать: «Я не могу преодолеть себя, я близка к конфликту с клиентом. Пожалуйста, возьми это общение на себя».

— Как это отличается от подхода «ты должен уметь работать с разными клиентами»!

— Все дело в том, что у нас нет «моих» или «не моих» задач, у нас нет важных или не важных задач, есть одна большая и важная работа — развивать и укреплять отношения с заказчиками. И мы вместе на нее работаем.

Секрет № 2. Смещение фокуса с «работы на компанию» на «работу на отношения с клиентом».

Секрет № 3. Забота друг о друге (да-да, в бизнес-командах бывает и такое).

— Татьяна, а не страшно делиться идеями? Вы доверяете вашей команде, но ведь риски всегда есть. Уйти с вашей идеей в другой проект или найти причины не выполнить ее реализацию может любой сотрудник — тем более при удаленной работе.

— Делиться идеями не страшно. Идея — это дешево, умение ее сделать и воплотить — это дорого. Проект не будет работать, если вы не будете доверять команде.

Я не задаю команде вопросы «почему». Если я так задам вопрос, возможно, мы упустим хорошее решение. Например, в первый день запуска сайта пришло 400 заказов, и пять из них дошли до корзины покупок. Мы не искали причины, мы выдвигали гипотезы, что сделать, чтобы увеличить число заказов.

У нас есть рабочий чат, в рабочем чате никогда не запрещается поделиться личными моментами. У нас принимается любое мнение. Это важно. Роль каждого одинаково важна. Нет иерархии, нет важных и не важных отделов и людей. Все одинаково равны и чувствуют свою ценность. Этого достаточно, это отлично заменяет точечный контроль.

Секрет № 4. Освободите свою команду от поиска причин, предложите ей выдвигать гипотезы и рассмотрите каждую. Создавайте ценность каждого.

— Татьяна, а что влияет на решение людей остаться в вашей команде?

— У каждого в команде остается выбор. Мы не сидим в офисе. Работаем когда хотим — ночью, в субботу, в воскресенье. В стартапах нет такого — строго приходить каждый день в девять утра. В строгих офисах, графиках и при радикальной постановке задач у людей накапливается усталость от того, что нет выбора. Это задача лидера — всегда оставлять возможность выбора. Не забирать свободу, не забирать личность человека.

Я наслаждаюсь тем, что есть в команде, и буду пробовать разные гипотезы вместо поиска причин. Туда, где процесс строится на страхе, возвращаться не хочется. Туда, где было интересно, всегда хочется возвращаться.

Как лидер, я сама сильнее расту в такой команде. Если я буду радикальна — говорить буду только я. Я не услышу того, что могло меня научить или дать компании верное решение. Мне кажется, это главное.

Секрет № 5. Сохраняйте возможность выбора.