Бизнес на контроле. Как перестать контролировать все снизу доверху и делегировать ответственность?

Если количество вопросов, которые вам приходится контролировать в бизнесе, начинает превышать ваши физические возможности — вам как руководителю надо научиться правильно распределять задачи и делегировать их подчиненным. Попытки решить все в одиночку будут не только тормозить развитие бизнеса, но и лишат мотивации ваших сотрудников, не давая им возможности проявлять инициативу и расти в профессиональном плане.

Вопросы делегирования полномочий появляются в любом деле, как только вы нанимаете первого подчиненного. Автоматически формируется связка: руководитель — сотрудник, которая требует перераспределения обязанностей по факту существования новой штатной единицы. В этой ситуации у части руководителей возникает желание сформировать жесткие механизмы тотального контроля за деятельностью своих сотрудников. Поступая таким образом, вы рискуете привести ваш бизнес в ситуацию стагнирования, что в условиях свободного рынка и наличия более прагматичных конкурентов с более высоким лимитом доверия в коллективе, неизбежно приведет компанию к деградации. Отделяя от себя задачи по осуществлению оперативной деятельности предприятия, вы сосредоточитесь на выстраивании бизнес-процессов, которые позволят сбросить с плеч большую часть «операционки» и заняться решением стратегических вопросов.

Выстраиваем коммуникации

При распределении текущих задач важно выстроить вертикальные каналы для обратной коммуникации. Для этого определяем ответственных лиц по каждому направлению делегированной деятельности и фиксируем шкалу оценки результатов их работы в измеримых единицах. На начальном этапе необходимо максимально четко сформулировать должностные обязанности во избежание вольной интерпретации поставленной задачи. Лучше, если поручения и регламент действий будут изложены в письменном виде и доведены до сотрудников под роспись.

Рамки возможных действий подчиненных следует расширять снизу вверх в форме воронки: чем более ответственный пост занимает сотрудник, тем больше свободы в принятии локальных решений он должен иметь. Делегированные полномочия следует увязать по времени с остальными процессами в компании и иметь четко обозначенные и вменяемые временные рамки по их исполнению.

Право на ошибку

Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление. Доверяя задачу сотруднику, «заложите» в его действия возможность ошибки. Важно не то, что подчиненный ее не совершит, а то, как он исправит свою оплошность. Его дальнейшие поступки будут свидетельствовать об отношении к своим обязанностям и способности принимать самостоятельные решения в некомфортных для себя обстоятельствах. Кроме этого, право на ошибку будет означать и определенный кредит доверия с вашей стороны, который поднимет авторитет этого работника в глазах коллег.

Таким образом вы не только избавитесь от необходимости выполнять рутинную работу, но и сформируете позитивный настрой в коллективе, когда карьерный рост подчиненных будет зависеть не от слепого следования «спущенным сверху» правилам, а от способности принимать самостоятельные решения при возникновении проблем. При успешном результате не пренебрегайте возможностью отметить отличившегося сотрудника. Оговорюсь, что каждая ошибка должна иметь свою цену и здесь речь не идет о критических промахах, которые могут нарушить работу компании в целом.

Регламент действий

При делегировании дел важно соблюдать определенный порядок, который формируется руководителем перед началом процесса. Здесь я вразброс опишу необходимые действия, из которых вам предстоит выбрать пункты, наиболее подходящие для вашей компании.

• Двух идентичных людей не бывает: как бы точно вы не описали необходимые действия для подчиненных, велика вероятность, что в чем-то они сделают это по-своему. Примите это как данность и не старайтесь подогнать действия других людей под один знаменатель.
• При делегировании ответственности не забывайте предоставлять сотрудникам необходимые полномочия для решения текущих вопросов. Это избавит вас от рутины со смежниками и повысит ценность выполнения задач со стороны подчиненных.
• Избегайте микроменеджмента: придирчивость к деталям, особенно на предварительном этапе решения порученных задач, деструктивно воздействует на сотрудников, лишая их инициативы и вводя в ситуацию выученной беспомощности: в итоге важен результат, а не форма его достижения. Особенно опасны подобные действия при рандомной выборке причин контроля.
• Дайте понять сотруднику, на которого перекладываете часть ответственности, что он всегда может рассчитывать на совет или помощь с вашей стороны в критической ситуации. Одновременно сразу очертите круг его обязанностей, выполнение которых полностью является его задачей.
• Сформируйте коллектив из несколько своих заместителей, на которых переложите функции контроля по каждому отдельному направлению делегирования обязанностей. Это поможет получать информацию из разных источников и держать «руку на пульсе» по всем направлениям, не вдаваясь в детали.

Доверяя — проверяй

Выстраивая атмосферу доверия при распределении рабочих задач, не пренебрегайте формированием механизма для проверки достигнутых результатов. Определите реперные точки, в соответствии с которыми ответственные лица будут обязаны отчитываться о проделанной работе. Разработайте ряд ключевых метрик, которые бы подводили итоги работы того или иного подразделения компании и на основе полученных данных принимайте дальнейшие организационные решения.

Анализируя текущие результаты, сопоставляйте их с другими параметрами оценки работы сотрудников, чтобы фиксировать динамику развития делегированных задач. Основной критерий здесь — регулярность внутреннего аудита. Разработайте систему мотивации, которая может действовать по принципу кнута и пряника, и по итогам выполнения задач озвучьте свои решения на общем собрании коллектива. Это даст ощутимый повод для сотрудников пересмотреть свое отношение к делу в случае неудовлетворительных результатов и возможность дальнейшего роста для тех, кто добился положительного сдвига в порученном деле.

В заключение

Если для достижения своих целей вы привлекаете группу людей, то должен существовать определенный кредит доверия как отдельному человеку, так и всему коллективу. Без этого процесс работы может перейти в режим ручного управлении, что приведет его к деградации, а подчиненных к ситуации выученной беспомощности. Со временем этот процесс может стать необратимым, когда сотрудник ничего не сможет сделать без того, чтобы его руководитель не сказал — хорошо это или плохо, правильно или неправильно, или не дал соответствующего указания.

К сожалению, на российском рынке такая ситуация не редкость, и отсутствие инициативы с мест пытаются заместить выработкой все новых правил, которые, в свою очередь рождают новые циркуляры, заводя управленческую ситуацию в тупик. Делегирование ответственности в бизнесе дорога с двусторонним движением: если руководителю она позволяет освободиться от рутины, то рядовых сотрудников может научить принимать самостоятельные решения и не бояться брать ответственность на себя.