Брайан Трейси «Делегирование и управление»

Автор

Брайан Трейси — мировой эксперт по эффективности и достижениям, консультант, основатель Университета Брайана Трейси. Им написано около 60 книг, выпущено несколько сотен учебных аудио- и видеопрограмм о психологии успеха.

Сложность изложения

3 из 5. Рекомендуется руководителям всех уровней.

Целевая аудитория

Те, чья работа связана с делегированием полномочий, кто стремится к развитию и изменению ситуации в лучшую сторону без увязания в поручениях.

Зачем читать

В книге изложены принципы, применяемые на любом управленческом уровне. Руководители часто хотят делать больше, но у них не получается в силу нехватки времени и неумения передавать часть задач другим. Автор учит правильной постановке заданий, контролю за ходом работы, превращению делегирования в обучение, чтобы расти профессионально.

Читаем вместе

Главным активом любой компании являются люди, благодаря которым она развивается и движется вперед. Задача руководителя — окупить финансовые вложения, потраченные на выплату зарплат. Чтобы работники максимально использовали потенциал, необходимо внедрить делегирование полномочий. Чем больше вкладывается в каждого сотрудника сил и времени, тем с большей продуктивностью и пользой для компании он работает.

Существует пять основных заблуждений относительно грамотного делегирования:

1. Когда нет времени, но его нужно искать.
2. Когда подчиненные не сильно компетентны, но на самом деле это недооценка сотрудников, поскольку у каждого обязательно найдется тот или иной талант.
3. Когда руководитель считает, что все сделает лучше сам. В итоге задачи накапливаются, а времени на их решение не остается.
4. Когда руководитель полагает, что другие считают его некомпетентным. Решать абсолютно все и контролировать — это две разные вещи, лучше распределять задания между подчиненными, каждый из которых будет нести ответственность за определенный участок работы.
5. Когда руководитель — отменный профессионал и сам занимается работой. Из этой зоны комфорта тяжело выбраться, но это необходимо для того, чтобы продвигаться дальше к целям. Обязательно найдется тот, кому на 70% можно делегировать работу. Это позволит развиваться и руководителю, и сотрудникам.

Для начала продумывается план действий наряду со списком желаемых результатов и поэтапного выполнения задач. Если управленец в силах сделать работу сам — отлично, но если решил делегировать — нужно выбрать ответственного сотрудника, который в прошлом мог решать такие же задачи. Тогда он справится с новыми достаточно эффективно, не выходя за рамки бюджета.

Превосходный руководитель всегда мыслит четко и ясно. Работу любого подчиненного нужно рассматривать по аналогии с фабричной деятельностью, когда выпуск продукции и есть ее результат. Важен именно он, а не процесс, поэтому все должны быть замотивированы и простимулированы четкой формулировкой задач.

Необходимо выделить до семи областей ключевых результатов, которые должны быть измеримыми, конкретными, подконтрольными и важными для компании. Людьми нужно грамотно управлять, тогда вклад в компанию будет наиболее ощутимым. Для этого надо вывести некий стандарт, согласно которому можно измерять результаты и оценивать сотрудников по пяти основным критериям: целям и задачам, понятной оценочной системе, ощущению себя успешным, признанию руководства и коллег, поощрению и бонусам.

Эффективный руководитель — это внимательный к жизни подчиненных человек, который четко формулирует задачи и предоставляет сотрудникам свободу деятельности. Тогда люди ощущают комфорт и проявляют себя с лучшей стороны, чтобы все было решено эффективно и в срок.

Принципы делегирования можно разделить на семь шагов:

1. Выбрать подходящего человека, компетенция которого позволяет решить сложную задачу.
2. Постепенно делегировать работу, чтобы наблюдать прогресс подчиненного и не допускать ошибок.
3. Делегировать задачу целиком, чтобы сотрудник понимал взятую на себя ответственность за проект.
4. Определить желаемый измеримый результат, любая конкретика даст подчиненному дополнительную мотивацию.
5. Поощрять любое участие и дискуссию, выдвижение идей и содействие в составлении плана.
6. Делегировать, понимая степень ответственности, чтобы при решении масштабной задачи сотрудник мог обратиться за помощью.
7. Дать исполнителю свободу, чтобы он мог обращаться к руководителю только тогда, когда что-то идет не по плану.

Как правило, сотрудники не обладают таким объемом знаний, как руководитель. Поэтому можно взять на себя роль наставника, который будет использовать важный инструмент обучения для получения хороших результатов в будущем. Следует набраться терпения, поддерживать и помогать сотрудникам, ни в коем случае не демонстрировать раздражение. В подчиненных нужно развивать уверенность, потому что те, кого часто хвалят, делают работу в разы лучше тех, кого все время критикуют.

Сотрудникам необходимо стать компетентными специалистами, принимающими решения самостоятельно. Делегировать задачи можно поэтапно, для этого человек должен:

— письменно изложить мысли;

— выявить причины возникновения проблемы;

— наметить пути ее решения с его точки зрения;

— принять решение и выбрать верный способ.

Тот, кто руководствуется этим принципом, высвобождает 70% времени, обычно затрачиваемого на обсуждение вариантов решения.

Необходимо также контролировать человека и ситуацию, чтобы быть в курсе продвижения делегированной задачи. Так сотрудник сможет понять, насколько ценным звеном в команде он является. Руководитель не снимает с себя обязанности, он тоже отчитывается по результатам перед высшим начальством.

Мотивация позволяет чувствовать себя значимым и ценным в коллективе, для этого необходимо соблюдение пяти правил:

1. Давать людям возможность быть такими, какие они есть, с их ценностями и принципами.
2. Искренне улыбаться.
3. Следить за поведением и быть примером для подражания.
4. Быть благодарным, хвалить сотрудников и делать им комплименты.
5. Внимательно слушать тех, кто обращается с вопросами: не перебивать, делать паузы перед ответами, задавать уточняющие вопросы, повторять услышанное с целью правильного понимания.

Обратное делегирование наступает тогда, когда сотрудник не справляется и пытается переложить часть работы на другого, например на самого руководителя. Обычно это происходит, когда подчиненный не может найти нужную информацию или не в силах решить проблему, хотя на самом деле он достаточно компетентен в ней. Поэтому важно каждый раз задавать сотруднику вопрос, что, по его мнению, можно сделать, и просто давать ему обратную связь и поддержку. Чем больше вы заставляете людей думать и анализировать, тем это полезнее для них и для компании в целом.

Лучшая цитата

«Люди, добивающиеся высоких результатов, всегда ориентированы на поиск решения».

Чему учит книга

— Руководитель постоянно несет ответственность за работу сотрудников, делегирование задач и их исполнение.

— Подчиненным всегда необходимы человеческая поддержка, советы и налаженная обратная связь, они заслуживают доброжелательного отношения к себе.

— Сотрудники — это самый главный и мощный ресурс компании, и ее успех зависит от грамотного распределения и делегирования полномочий среди них.