Лоуренс Лич «Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи»

Автор

Лоуренс Лич — президент компании Advanced Projects Inc., в прошлом — управляющий программами различных проектов в нескольких компаниях списка Fortune 500. В настоящее время помогает внедрять ССРМ в крупных и небольших организациях.

Сложность изложения

3 из 5.

Целевая аудитория

Проектные руководители и топ-менеджеры, которые контролируют сложные проекты.

Зачем читать

В книге рассказывается о результативном управлении проектами с помощью учета вариабельности, применяемой в методе критической цепи. Этот метод был разработан на основе двух подходов — теории ограничений Голдратта и статистики Деминга. Вариабельность должна находиться под контролем, чтобы проект был осуществлен в срок даже в условиях неопределенности.

Читаем вместе

Успешным считается такой проект, который соответствует требованиям участников его реализации в содержании, бюджете, графике. Многие из тех, кто прослушал курс управления проектами в Институте А. Голдратта, называют следующие сложности при выполнении трех условий его успешности:

1. Изменчивость погоды.

2. Непредсказуемость действий поставщиков оборудования.

3. Превышение сроков.

4. Запредельный график.

5. Ненадежность подрядчиков или поставщиков.

6. Невозможность подобрать свободных исполнителей для проектных задач.

7. Чрезвычайные ситуации.

Все это находится вне зоны контроля менеджера проекта, равно как и выступает некоторой неожиданностью. Факторами успеха являются умения правильно выбирать задачи и подходить к их решению, разрабатывать необходимое проектное задание, контролировать проект, эффективно реализовывать его и управлять неопределенностью.

Если мы хотим завершить проект за конкретные сроки и деньги, а также при наличии определенного состава работ, то все эти условия должны быть четко описаны. Все это достижимо при детальном планировании, и успешно завершенные проекты всегда приходят к финалу вовремя, решают все необходимые задачи, укладываются в заданный бюджет и усиливают положение компании на рынке.

Метод критической цепи CCPM (Critical Chain Project Management) основан на синтезе двух подходов к управлению: классическом РМВОК (Project Management Body of Knowledge) и теории ограничений ТОС (Theory of Constraints), которые включают еще бережливое производство и теорию шести сигм.

Например, Д. Коттер изобрел модель управления изменениями, которая состоит из восьми шагов:

1. Создание чувства необходимости перемен.

2. Формирование сильной управленческой коалиции.

3. Формулировка видения перспектив на будущее.

4. Рассказ об этом видении.

5. Предоставление возможности остальным действовать в соответствии с ним.

6. Планирование и реализация того, что достигается быстро.

7. Углубление преобразования и концентрация улучшений.

8. Закрепление новых подходов.

РМВОК позволяет полноценно описать проектную систему, а приемы ТОС помогают усовершенствовать теорию. ТОС отвечает на вопросы «что менять», «на что» и «как». В ней есть пять направляющих шагов:

1. Нахождение ограничений.

2. Их максимальное использование.

3. Подчинение работы их нуждам и ритмам.

4. Их снятие.

5. Недопущение инерции на пути преобразований.

Перемены в стандартном поведении вызываются методиками управления изменениями. Суть ключевого конфликта — в имеющемся подходе к управлению неопределенностью. Когда в теории управления проектами есть какая-то проблема, на нее указывают нежелательные явления. Критической цепью называется ограничение отдельного проекта, а новая теория нацелена на преодоление ключевого конфликта. В любом случае у руководителя должен быть буфер (некий запас времени на незапланированные обстоятельства), чтобы управлять неопределенностью.

Ключевыми элементами эффективного плана управления являются:

1. Проектный устав.

2. ИСР (структура декомпозиции работ) как логическая схема объема работ.

3. Проектный план.

4. Диаграмма проекта.

5. Последовательность работ.

6. Даты и сроки.

7. Буфер на затраты.

8. Оценочная деятельность работ.

9. Непосредственно процесс управления изменениями.

10. Финальный этап.

Чтобы спланировать критическую цепь, необходимо:

1. Определить объем работ.

2. Назначить ресурсы и выровнять их.

3. Оценить длительность операций.

4. Определить размер буфера.

5. Зафиксировать границы по принятым решениям.

6. Сравнить два буфера: на затраты и проектный.

7. Помнить о пяти направляющих шагах ТОС.

В основные принципы CCPM включаются следующие:

1. Ресурс-«барабан» (ограничение системы).

2. Его выявление и расстановка проектов по приоритетности.

3. Обеспечение его наличия буфером на доступность ресурса.

4. Защита ресурса-«барабана» буфером ограничивающего ресурса.

5. Выставление даты «барабана».

6. Ввод новых проектов через расчеты в этом графике.

Руководители, использующие CCPM, полагают, что управление посредством буферов является простым и эффективным методом контроля за проектным выполнением.

Автор рассматривает модель Голдратта под названием «шесть рубежей сопротивления», с помощью которой описываются личностные аспекты неприятия изменений:

1. Мы виним других и перекладываем на них решения наших проблем, когда сталкиваемся с трудностями.

2. Мы не соглашаемся с новым решением, мысля привычными категориями.

3. Мы не соглашаемся с некоторыми его деталями.

4. Мы сомневаемся, что оно приведет к желательным последствиям.

5. Мы видим препятствия, якобы присущие только нашей ситуации.

6. Нам мешает идти вперед беспочвенный страх.

Управление рисками нацелено на вариабельность, которая вызывается особыми причинами, дополнительно включая снижение или страхование риска, мониторинг и предотвращение. ССРМ делает этот процесс простым, потому что убирает необходимость сражаться с общими причинами вариабельности. Должен быть учтен список рисков, оценены их вероятность и влияние на сам проект.

Автор советует задуматься над его идеями и примерить к компании, подойдя к делу критически и продумав все потенциальные препятствия и побочные эффекты на пути внедрения ССРМ. Проблемы не должны вызывать желание остановиться, наоборот — нужно еще серьезнее думать, как их преодолеть.

Лучшая цитата

«Предлагаю вам рассматривать ССРМ как движение к лучшему как в вашей жизни, так и в жизни тех, кто заинтересован в реализации ваших проектов».

Чему учит книга

— ССРМ отлично работает на уровне его применения крупнейшими мировыми компаниями и внушительными правительственными организациями.

— Мы ознакомлены с явлением неопределенности задолго до появления проектов, и, чтобы управлять ею, нам недостаточно знаний и методов. Мы должны действовать, чтобы приближать систему к цели.

— Компания получает великолепные результаты тогда, когда применяет ССРМ в системном управлении параллельными проектами.