Что лучше — растить «звезд» у себя на предприятии или искать их на рынке труда?

Увеличение потребности бизнеса в квалифицированных кадрах нередко ставит руководителей перед непростым выбором: двигать по карьерной лестнице собственных сотрудников или привлекать специалистов со стороны. Особенно остро встает вопрос, когда речь идет о назначении новых управленцев в компании. Каждая из этих стратегий имеет свои плюсы и минусы, о которых я хотел бы подробнее рассказать в этой статье.

Что вы предпочтете сделать на юбилей: приготовить праздничный ужин дома или пойти в ресторан? Примерно в таком же положении оказывается отдел HR на предприятии, когда получает распоряжение «закрыть» пустующую вакансию. Что лучше — взять человека внутри коллектива или размещать объявление о найме на рынке труда. Думаю, здесь оба варианта имеют право на существование: конкретное же решение зависит от текущих задач. «Готовить» дома кадровый ресурс надежнее, но требует время и сил. С другой стороны, прибегая к услугам незнакомого «повара» — есть риск заработать «несварение желудка» и зря потратить средства. В этой ситуации самое здравое решение лежит где-то посередине. Необходимо внутри компании организовать социальные лифты, с помощью которых талантливые сотрудники могли бы проявлять себя на новых фронтах работы и расти «по вертикали». Одновременно, при возникновении оперативных задач стОит поискать квалифицированного работника на стороне или «схантить» его у конкурентов.

Каждый охотник желает знать

Идея с поиском нового сотрудника на рынке труда имеет преимущество в случае потребности в нишевом специалисте. Чаще всего компетенции таких людей легко проверить, а их широкая известность в узких кругах станет определенной гарантией от непрофессиональных действий в будущем. «Покупаем компетенции, а не человека», — эта фраза может служить девизом при поиске подобных кадров. Новый работник может стать ценным приобретением, принеся с собой «незамыленный» взгляд стороннего наблюдателя, что поможет выявить и исправить слабые стороны в уже существующих бизнес-процессах.

Из минусов такой модели отмечу ее относительную дороговизну. Как правило, профессионал своего дела не сидит без работы, и чтобы уговорить его сменить компанию, вам предстоит выстроить сильную мотивационную часть найма. Основные аргументы здесь — зарплата выше рынка, улучшенный социальный пакет и перспективы для дальнейшего профессионального роста. Кроме этого, при оформлении на работу пришлого «варяга», вы рискуете посеять недовольство в собственном коллективе, если там уже имеются специалисты подобного профиля. Не следует пренебрегать и риском промышленного шпионажа. При прочих данных ничто не помешает новому специалисту использовать полученную у вас информацию в других местах или, набравшись дополнительного опыта, впоследствии «продать» свои услуги конкурентам.

Цыплят по осени считают

Однако более эффективный способ решения кадровых вопросов — «вырастить» грамотного сотрудника или управленца в рамках своей компании. Это избавит вас от адаптационного периода при приеме на работу специалиста со стороны, плюс даст достаточно времени, чтобы оценить его сильные и слабые качества, минимизировав возможные риски. Перспектива «подняться» в рамках одного предприятия послужит сильным мотивирующим фактором для персонала, если конечно принятие кадровых решений будет прозрачным и профессионально обоснованным. Пожалуй, единственный негативный фактор при такой стратегии — большая ресурсная составляющая: на подготовку будущего менеджера или «топа» внутри предприятия требуется время и материальные вложения. Особенно сложно в этой ситуации придется небольшим компаниям, которые не имеют достаточных возможностей для выращивания собственных «звезд».

Приглашение бизнес-тренеров и организация обучения потребует дополнительного времени и средств и может затормозить работу предприятия. Решая эту задачу, опирайтесь на собственные силы, развивая процесс наставничества внутри компании: это не только позволит молодым сотрудникам профессионально расти «без отрыва от производства», но и станет благоприятным фоном для пожилых работников, которые смогут передать свой опыт новым поколениям. Кроме этого, положительным образом зарекомендовал себя и институт рационализаторства, широко применяемый еще во времена СССР. Здесь необходимо разработать систему поощрений для подчиненных, стимулируя их стремление к внедрению собственных ноу-хау.

Обратный отток

Какую бы кадровую стратегию вы ни выбрали, всегда есть опасность, что выращенный талант или приглашенная «звезда» захотят покинуть вашу компанию в поисках лучших условий на рынке. Чтобы застраховаться от подобных казусов, следует уделять больше внимание корпоративной культуре и ценностям компании, заложив в них не только систему финансовых поощрений, но и расширяя ее мотивационную часть. Согласно соцопросам, для поколения миллениалов (тех, кто родился с 1984 по 2000 год) материальная составляющая в работе стоит на втором-третьем месте, уступая чувству сопричастности к общему делу и возможности проявить себя в рамках уже существующих бизнес-задач.

Эти особенности следует использовать при формировании устойчивого психологического климата среди подчиненных, что позволит избежать «текучки» кадров и сохранить креативный костяк коллектива для будущих кадровых решений. Формирование интересных рабочих задач в рамках служебных обязанностей, наличие постоянно действующего кадрового лифта с понятными правилами игры для сотрудников и отсутствие «токсичности» в корпоративной культуре поможет вам забыть про кадровый голод и сформировать достаточный кадровый потенциал предприятия на основе внутренних резервов.