Майкл Хаммер, Джеймс Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе»

Авторы

Майкл Хаммер — интеллектуальный лидер реинжиниринга, профессор Массачусетского технологического института, создатель и директор нескольких преуспевающих компаний.

Джеймс Чампи — председатель совета директоров консалтинговой компании Perot Systems, ведущий специалист по вопросам организационных изменений, развития и стратегии компаний.

Сложность изложения

4 из 5. Рекомендуется менеджерам всех уровней.

Целевая аудитория

Те, кто занимается преобразованиями как в сфере небольшого бизнеса, так и в больших компаниях.

Зачем читать

В книге описываются сложные процессы изменений, внедрившие понятие реинжиниринга. Авторы систематизировали методы управления бизнес-процессами, чтобы компаниям было проще переосмыслить деятельность и искать альтернативные подходы.

Читаем вместе

Современные компании продолжают использовать старые методы ведения бизнеса, продолжая по старинке осуществлять разделение труда. Но мир изменился, стал непредсказуемым: это отражается на рыночном росте, потребительском спросе, конкурентах, темпах технологических изменений. Сотрудникам компаний следует научиться работать не больше, а просто по-другому, поэтому необходим отказ от старых приемов и принципов, которые когда-то были успешными. 

Современный бизнес стоит на трех китах: клиентах, конкуренции и коренных изменениях. Сегодня клиенты предпочитают индивидуальный подход, когда предлагаемая продукция четко соответствует их потребностям. Они разборчивы, щепетильны, имеют быстрый доступ к любой информации. Конкуренция стала сильнее и разнообразнее, в связи с глобализацией экономики компании конкурируют друг с другом на уровне стран. Новые способы работы рождают отличные результаты, а технологии оказывают влияние на характер конкуренции. Изменения носят постоянный характер, а жизненный цикл товара или услуги можно измерять месяцами. Нерасторопная компания просто не выживет, если не будет функционировать в нужном темпе. Поэтому сегодня, как никогда, требуется не «косметический ремонт», а кардинальная перестройка.

Реинжиниринг нацелен на начинания, на переосмысление всего, что происходит в мире бизнеса, чтобы улучшить сервис, качество, стоимость, оперативность. Он сначала отвечает на вопрос «что», а потом «как» должна работать компания, изобретая новые способы выполнения работы. Реинжиниринг улучшает не постепенно, а резкими скачками. Им занимаются проблемные компании, компании с надвигающимися проблемами и компании в самом расцвете сил.

Переосмысление бизнес-процессов проходит несколько важных стадий:

1. Объединение нескольких должностей в одну.
2. Принятие самостоятельного решения сотрудниками.
3. Выполнение всех этапов в естественном порядке.
4. Отказ от стандартизации с разработкой новых версий одного и того же процесса.
5. Выполнение работы там, где есть логика.
6. Сокращение количества проверок и контроля.
7. Сведение сверок до минимума.
8. Появление спецменеджера как единого контактного лица, который является буфером между клиентом и сложным процессом.
9. Финальное сочетание преимуществ централизации и децентрализации, что происходит благодаря IT.

В других частях организации также происходят кардинальные изменения:

1. Превращение департаментов из функциональных в процессинговые.
2. Внедрение многосторонней работы вместо простых задач.
3. Снижение контроля над работниками и расширение их полномочий.
4. Превосходство обучения над навыками.
5. Поощрение сотрудников по результатам их работы.
6. Выделение способностей в качестве основного критерия карьерного продвижения.
7. Смена культуры организации, в которой главным становится клиент. Новые ценности точно так же важны, как и изменения бизнес-процессов.
8. Превращение менеджеров из контролеров в тренеров.
9. Становление организации плоской, горизонтальной.

Новой считается технология, не выставленная на продажу, поэтому их создание должно быть запланировано до их появления на рынке. В реинжиниринге можно выделить нескольких участников процесса:

1. Лидера как мотиватора: им может быть операционный директор или президент компании, иногда CEO.
2. Руководителя процесса: им становится менеджер старшего уровня, который добивается проведения реинжиниринга в локальных масштабах.
3. Команду по реинжинирингу: она выполняет всю работу по диагностике и перестройке процесса, внедрению новых правил. Команда состоит из 5–10 лучших инсайдеров и аутсайдеров компании, посвящает реинжинирингу до 75% времени, чтобы добиться наилучшего результата. В идеале это должно занимать все 100%.
4. Организационный комитет: одним компаниям он нужен, другим нет. В него входят старшие менеджеры и руководители процесса, а лидер является председателем.
5. Начальника штаба: он является координатором всей деятельности по реинжинирингу.

Для прохождения этапов реинжиниринга необходимо:

1. Составить карту процессов.
2. Выбрать сами процессы и поставить «диагноз» компании, учитывая силу команды, нацеленность ее руководителя и общую стратегию, влияние конкретного бизнес-процесса.
3. Понять, к каким результатам они приведут и что оказывает серьезное влияние на эффективность.
4. Заняться бенчмаркингом (сравнением с показателями других компаний, которые хороши в их сфере деятельности).

Сотрудникам важно понять, в какой ситуации находится компания, по каким причинам она должна меняться, а также какой она должна стать. Измерения и преобразования организационных схем являются частью повседневной работы процесса реинжиниринга.

Типичными ошибками данного процесса выступают следующие:

1. Отсутствие фокусирования на бизнес-процессах.
2. Принятие только перестройки реинжиниринга.
3. Незначительные изменения.
4. Игнорирование ценностей и убеждений сотрудников.
5. Удовлетворенность небольшими результатами.
6. Сбегание от первых признаков проблем.
7. Попытки провести реинжиниринг «снизу вверх».
8. Недостаточная компетентность лидера.
9. Издержки корпоративной культуры.
10. Экономия на ресурсах.
11. Отсутствие приоритетов для данного процесса.
12. Неравномерное распределение энергии на проекты.
13. Сосредоточенность на схемах процессов, а не на их воплощении.
14. Затягивание работ.
15. Неумение отличить реинжиниринг от других программ улучшения.

Успешный реинжиниринг дает преимущества и компании, и менеджерам, и рядовым сотрудникам.

Лучшая цитата

«Значительные изменения будут успешными, только если во главе стоит полный энтузиазма лидер из числа старших менеджеров».

Чему учит книга

— Сотрудники должны пересмотреть методы работы, организация их деятельности строится на основе новых ключевых процессов.

— Реинжиниринг предполагает отказ от прежних процедур с возможностью нового подхода к созданию продукта, услуги и предоставления ценности потребителю. Он должен быть кардинальным, радикальным и принципиальным процессом.

— Реинжинирингом занимаются люди, а не компании: они составляют карту бизнес-процессов, выбирают первоочередные из них, рассматривают их глазами клиентов и сравнивают с опытом других компаний.

— Важную роль в реинжиниринге играют IT, которые помогают достигнуть новых бизнес-целей.

— После проведения реинжиниринга компания нуждается в грамотном управлении новыми процессами для достижения максимальной эффективности.