Майкл Гербер «Предпринимательский миф»

Автор

Майкл Гербер — известный предприниматель, бизнес-консультант, автор четырех бестселлеров, разработчик двух великолепных аудиокурсов. Является председателем и управляющим высшего ранга консалтинговой организации The E-Myth Academy.

Сложность изложения

2 из 5. Рекомендуется менеджерам и специалистам, работающим в сфере продаж.

Целевая аудитория

Все, кто хочет ориентироваться в бизнесе на реалии, а не на мифы.

Зачем читать

Книга представляет собой повествование о придуманном иррациональном мифе, присутствующем в сознании всех начинающих бизнесменов. Автор рассказывает о таких его составляющих, как многозадачность, широкая специализация, универсальный производственный аппарат. В этом мифе люди не имеют четко сформулированной цели и ходят по кругу, думая, что все наладится само собой. Но в действительности не существует успешного бизнеса без плана, целей, стремлений, концепций и полномочий, приведенных в одну систему. Гербер уверяет, что вход в мир процветающего бизнеса, конечно же, есть — важно выбрать нужное направление.

Читаем вместе

Миф о предпринимательстве прочно укоренился в сознании американцев, поскольку рассказывает о непревзойденном героизме. В сознании незамедлительно рождается образ смелых мужчины или женщины, которые в одиночку преодолевают различные препятствия ради создания бизнеса. В легенде сочетается повествование о невероятных усилиях с рассказом о следовании идеалам. В действительности такие люди встречаются редко, и, по мнению автора, лишь немногих из встреченных им можно называть настоящими предпринимателями.

П-миф, как называет этот феномен Гербер, зародился в романтическом убеждении, что предприниматели организовывают все мелкие предприятия. Нас все время преследует мысль о желании быть независимыми и «самим себе начальниками», имея персональное дело и занимаясь тем, к чему лежит душа. Так начинается предпринимательский зуд, который завершает нашу спокойную жизнь. Это означает готовность открыть бизнес.

В припадке этого зуда многие становятся жертвами предположений, что если начинающие специалисты понимают техническую работу бизнеса, то владеют полноценным знанием о нем, видя, как именно она выполняется. Это абсолютно неверное представление, более того, это наиболее частая причина неудач мелких компаний. Техническая работа бизнеса и бизнес, выполняющий техническую работу, являются диаметрально противоположными вещами. Но начинающие специалисты упускают это из виду, потому что подменяют понятие «бизнес» понятием «работа».

Любой из нас, кто готов приступить к персональному бизнесу, сочетает в себе три отдельные личности:

1. Предпринимателя.

2. Менеджера.

3. Специалиста.

Каждая из них желает быть боссом, но ни одна не хочет находиться в подчинении. Конфликт начинается тогда, когда все трое начинают бизнес, чтобы избавиться от босса. Эту битву не способен выиграть никто, потому что невозможно удовлетворить все желания одновременно.

Предприниматель делает банальные обстоятельства великолепными возможностями, потому что умеет смотреть в будущее, мечтать, заряжать энергией, быть катализатором изменений. Эта личность прекрасно справляется с неизвестностью и создает из хаоса гармонию, не забывая держать ситуацию под контролем.

Менеджер достаточно прагматичен, без него невозможны планирование, порядок и предсказуемость. Его личность живет прошлым, ему хочется навести порядок, сохранить статус-кво, он во всем видит сплошные проблемы. Менеджер способен построить дом и поселиться навеки в нем.

Специалист является творцом, его жизненное кредо — делать все самостоятельно, если хочется правильности. Он любит разбирать и собирать вещи, чувствовать их. Специалист живет исключительно в настоящем, и, будучи ярым индивидуалистом, он знает место и как заработать кусок хлеба. Если он чего-то не сделает, то этого не будет. У специалиста есть три стадии роста: детство, отрочество и зрелость.

Детство заканчивается после понимания каких-либо изменений для выживания, и те, кто справляется с неудачами в бизнесе, переходят на ступень отрочества. На этой стадии специалист хочет получить техническую помощь, поэтому он ищет того, чей опыт можно перенять или задействовать этого человека в бизнесе, будь то специалист по продажам, производственник или бухгалтер.

Границы зоны комфорта определяются по-разному: специалист все делает в одиночку, менеджер направляет и организовывает нескольких специалистов или менеджеров низшего звена, а предприниматель увлекает высших менеджеров видением будущего.

Примером зрелости как третьей стадии роста компании можно рассматривать «Дисней» или «Макдоналдс». Зрелость никак не является закономерным результатом первых двух стадий. Люди, организующие ее, должны проходить через детство и отрочество, только по-другому. Разница заключается в их предпринимательской перспективе.

Предпринимательская модель имеет большее отношение к процессу производимого и способу его получения, а не к содержимому. Бизнес — это продукт для предпринимателя, в то время как для специалиста продуктом является то, что он дает клиентам. Если говорить о революции готовой американской модели, то она выступает сильным механизмом построения бизнеса, который преобразовывает любое малое предприятие.

Готовой моделью можно назвать франчайзинг делового образца, позволяющий не только использовать имя, но и вести бизнес за счет полной системы. Такие модели были успешны в 95% случаев в сравнении с 50% успешности новых независимых небольших организаций. Причиной этого успеха является создание прототипа франчайзинга как модели клиентской мечты. Она способна стать практической инновацией и проверить на практике все задуманное для уяснения его работы.

Прототип франчайзинга для:

1. Предпринимателя — это воплощение мечты в реальность.

2. Менеджера — это порядок, предсказуемость и система.

3. Специалиста — это место для погружения в любимое занятие.

4. Владельца малого бизнеса — это возможность получения средств для удовлетворения всех граней личности.

Чтобы победить в «игре франчайзинга», нужно следовать следующим правилам:

1. Удовлетворительности этой модели для всех.

2. Выстраиванию модели таким образом, чтобы все могли выполнять работу в соответствии с ней.

3. Ее отличной упорядоченности.

4. Описанию работы модели в специальном руководстве.

5. Обеспечению стандартным качественным сервисом.

6. Обладанию одинаковым цветом, логотипом и фирменной одеждой.

Создание прототипа бизнеса — это постоянный процесс его развития, который состоит из трех взаимосвязанных видов деятельности:

1. Инновации, понимаемой как творчество.

2. Исчисления как подробного подсчета результатов в виде цифр.

3. Оркестровки как процесса устранения случайностей на оперативном уровне бизнеса.

Программа развития бизнеса состоит из трех целей — главной, стратегической и организационной, а также из четырех стратегий — управленческой, кадровой, маркетинговой и системной. Эффективный прототип способен привлечь и удержать клиентов лучше, чем любой другой.

В бизнесе автор выделяет три системы управления: жесткие, гибкие и информационные. К первым относятся неодушевленные предметы, ко вторым — одушевленные предметы или идеи, а третьи предоставляют информацию о взаимодействии между первыми двумя.

Например, шагами гибкой системы продаж являются следующие:

1. Когда придуманы нужные слова.

2. Когда созданы рекламные материалы для их иллюстрации.

3. Когда слова выучены продавцами и проверены на запоминаемость.

4. Когда люди обучены эффективному общению.

Шагами мощной системы продаж, состоящей из формы и содержания, являются следующие ступени взаимодействия между продавцом и покупателем:

1. Создание презентации для встречи.

2. Создание презентации для анализа потребительских потребностей.

3. Создание презентации для решения клиентских проблем.

Если человек не меняется сам, то он старается изменить внешний мир, и новый бизнес не становится чем-то новым, кроме как такой же работой, как и все остальные. Прототип франчайзинга позволяет дисциплинировать этот процесс, натренировать нас ради обнаружения нашей силы, слабостей и границ.

Лучшая цитата

«Если предприниматель хоть как-то выжил, то только в качестве мифа, развившегося из неправильного понимания того, кто идет в бизнес и почему».

Чему учит книга

— После организации бизнеса наиболее разумным способом мы должны точно следовать правилам игры.

— Специалист хочет новизны в том, что он делает, поэтому его так сильно раздражают неработоспособность идей предпринимателя в реальном мире и создание проблем менеджером по упорядочиванию его работы.

— Цель основания бизнеса — освобождение себя от работы и создание ее для других. Мы расширяем горизонты для изобретения того, чего еще нет на рынке.