Брэд Стоун «Джефф Безос и эра Amazon»

Автор

Брэд Стоун — американский писатель, журналист, обозреватель изданий Newsweek, New York Times и Bloomberg Businessweek.

Сложность изложения

2 из 5.

Целевая аудитория

Те, кто интересуется историей создания могущественного онлайн-гипермаркета Amazon и его культурой, а также те, кому хочется глубже понять основы предпринимательства.

Зачем читать

В книге описаны биография и жизненная история успеха выдающегося бизнесмена Джеффа Безоса, который много лет посвятил компании Amazon. Автор рассказывает об устройстве и планах Amazon на сегодняшний день и на будущее, а также о том, как она обошла конкурентов по всему миру, создав самый известный интернет-магазин и много других проектов. Сегодня рыночная капитализация компании составляет более 140 миллиардов долларов, а доля на рынке американского онлайн-ритейла — 28%.

Читаем вместе

В 1994 году возникла идея о «магазине для всего на свете», и зародилась она в инвестиционной компании D. E. Shaw & Co. 29-летний Джефф Безос был на тот момент ее вице-президентом и занимался компьютерными технологиями, демонстрируя дисциплинированность и пунктуальность. Он был хорошим аналитиком и чрезвычайно методичным специалистом, который быстро загорался новыми идеями.

Одной из идей и была мысль о создании «магазина всего» в сфере интернет-бизнеса. Безос задумался о продаже книг, находя в этом следующие преимущества:

1. Книги издавались большими тиражами.
2. Они распространялись с помощью двух крупных дистрибьюторов без привлечения отдельных издательств.
3. Мировые запасы книг насчитывали более трех миллионов, и такое количество не вместил бы ни один магазин.

Молодой бизнесмен взвесил все варианты, оценил риски и, оставив мир финансов, погрузился в мир торговли книгами через Интернет. Сначала он работал из дома, поскольку не было денег на открытие офиса, а после завершения разработки технической платформы компания сняла небольшой подвал. Сотрудники заказывали книги у дистрибьюторов и пересылали их по адресу клиента. В системе стояло ограничение на пересылку не менее десяти наименований книг, поэтому Безосу приходилось заказывать еще девять не самых популярных изданий.

Одним из основополагающих принципов Amazon была бережливость: это выражалось в экономии на дорогой мебели. В отношении найма персонала Безос установил правило, согласно которому каждый новый сотрудник должен был поднимать планку требований для будущих коллег. Соискатели проходили ряд интервью, общаясь с несколькими опрашивающими, одним из которых был человек, «поднимающий планку». Он мог при согласии всех коллег о принятии сотрудника на работу отклонить его кандидатуру.

Начиная с 1997 года компания сумела привлечь более 3,5 миллиарда долларов инвестиций за три года и использовать деньги на развитие сети логистики, освоение новых рынков, а также на сделки слияний и поглощений. Amazon пришлось закрыть два склада из пяти, но спустя пять лет после первой проданной книги компания занялась выходом музыки, фильмов, детских игрушек и электроники. Последние две категории продавались в основном через крупные сети либо обладали непредсказуемым спросом. Но новоявленный онлайн-конкурент шагал дальше, активно переманивая персонал у крупнейшего ритейлера Walmart. Какие-то инновации оказались жизнеспособными: например, компания смогла запатентовать механизм покупки в один клик без подтверждения пользователями данных кредитных карт, адресов и самого заказа.

Портал онлайн-аукционов eBay стал основным конкурентом Amazon: последняя попыталась ввести подобные секции аукционов у себя. Но идея не увенчалась успехом, так как не нашлось достаточного количества пользователей, заинтересованных в них. В последние годы китайский сервис Alibaba.com выступает главным конкурентом Amazon, поскольку продает товары по очень низким ценам, но при этом не имеет эффективной логистики.

В начале 2000-х компания столкнулась с «крахом доткомов», когда инвесторы перестали сорить деньгами, не веря в возможности новых компаний обеспечить минимальную финансовую отдачу. В сентябре 2001 года акции Amazon торговались в районе 5 долларов, что оказалось внушительным падением после 106 долларов в 1999 году. Безос предпринял серию глобальных изменений, навсегда определивших лицо Amazon.

В те годы компания обладала двумя преимуществами:

1. Финансовой подушкой в 1 миллиард долларов.
2. Отрицательным циклом оборотного капитала.

При стремительном росте компании у нее появлялось все больше наличных денег, но при этом самым уязвимым местом были постоянные затраты. Слишком дорого обходилась доставка товаров в любую точку мира за минимальные сроки, поэтому Amazon требовала расширения.

Возникшая идея воплотилась в становление компании платформой для других ритейлеров. Появились первые контракты с сетями Toys «R» Us и Circuit City, но впоследствии они упустили возможность приобрести компетенции, чтобы самостоятельно работать в Интернете. Безос хотел, чтобы в общей выручке было равное соотношение между товарами Amazon и товарами других продавцов.

К 2004 году выросло число штатных сотрудников с 2 до 9 тысяч. Но избыток общения повлек за собой неэффективность работы, касающейся согласования и дипломатических игр между командами. Таким образом, возникла концепция «двух пицц», когда численность сотрудников, работавших над проектами команд, не превышала 10 человек. Все решения были децентрализованы, а ответственность брали те, кто мог ее взять.

Чтобы логистика осуществлялась еще успешнее, Безос нанимал в логистические центры математиков и программистов. Благодаря сложному программному обеспечению в режиме реального времени удавалось просчитывать многие вещи — от заказов до количества сотрудников. Стало возможным называть клиентам точные даты доставки. При оплаченной сумме в 79 долларов клиент мог бесплатно получать заказы в течение двух суток круглый год. Так возникла услуга для продавцов под названием Fullfillment by Amazon, когда сторонние продавцы не только размещали товары на сайте, но и пользовались логистической системой за определенную плату.

В середине 2000-х главным конкурентом компании стал Google: началась борьба за покупателей, талантливых программистов и инженеров.

1. Для Google было важно улучшать алгоритм поиска, для Amazon — оптимизировать методы и улучшать обработку данных.
2. У Google были шикарные условия работы для программистов, у Amazon — нет.

Компания разработала программный интерфейс Amazon API, где сторонние разработчики могли писать приложения, которые автоматически извлекали и обрабатывали необходимые данные из баз данных компании. Затем увидели свет Amazon Web Services, Elastic Cloud и, самое главное, Amazon Kindle (устройство для чтения электронных книг) в 2007 году. Оно стоило порядка 399 долларов, а пользователи могли приобретать книги по 9,99 доллара за штуку. Чуть позже Безос скорректировал бизнес-модель, установив цену на устройство от 79 долларов. 

Миссией Amazon являются клиентоориентированность, повышение стандартов обслуживания, жесткость с конкурентами и даже партнерами.

Лучшая цитата

«В конце концов, то, что мы из себя представляем, и есть наш выбор».

Чему учит книга

— Решения всегда берут начало из желаний пользователей. В компании все сделано для клиента: от высокого уровня сервиса до его личного комфорта.

— Безос не боится рисковать и всегда готов испытывать новые методы работы. Amazon является компанией, полностью ориентированной на клиента, на планирование, развитие и перспективу.

— Инновации являются не случайными изобретениями, а логически связанными звеньями с успешным привлечением новых клиентов, увеличением богатства выбора и сниженными ценами.