Курс «Как успешно развивать свой бизнес»

 

В курсе рассмотрены основные моменты, на которые стоит обратить внимание бизнесмену для создания успешной компании. Разбираются вопросы установки выгодных цен на продукт, пути привлечения клиентов и создания воронки продаж. Даны стратегии отстройки от конкурентов и пути получения большей прибыли от бизнеса при фактически равных вложениях.

Рассмотрены вопросы поэтапного развития бизнеса, кризисы на этих этапах и пути их успешного прохождения. Также освещен вопрос масштабирования компании: зачем, кому и как провести ее максимально эффективно.

Отдельно даны рекомендации по созданию успешной команды и прокачке личных качеств бизнесмена — то, что в итоге приведет вас к стабильно растущему бизнесу.

В курсе вы найдете ответы на вопросы о создании бренда компании, финансовом планировании, рисках бизнеса. Изучив материалы курса, вы продвинетесь в своем понимании бизнеса и сможете действовать более смело и в то же время со знанием дела, обходя подводные камни и применяя самые выгодные стратегии развития. 

Для кого этот курс: для всех, кто уже создал и ведет свой бизнес, или задумывается о его создании и в поиске нужных знаний. Для экспертов в разных нишах, у которых есть идеи собственного дела, но пока нет четкого понимания специфики ведения бизнеса.

Уровень сложности: средний

Специальные знания: желательно предварительно изучить материалы базового курса «Как успешно начать свой бизнес с нуля».

Содержание курса

1. Как правильно назначить цену на продукт?
2. Пути привлечения клиентов
3. Как повысить прибыльность бизнеса?
4. Стратегии отстройки от конкурентов
5. Масштабирование бизнеса
6. Создание команды
7. Личная эффективность бизнесмена
8. Этапы развития и кризисы бизнеса
9. Шаги к созданию бренда для бизнеса
10. Как рассчитывать баланс фирмы и планировать сбыт
11. Грамотный план управления рисками

Как правильно назначить цену на продукт?

Задача процесса ценообразования — установить такую цену на товар или услугу, которая, с одной стороны, обеспечит предприятию максимальную прибыль, а с другой — будет поддерживать спрос на продукт.

Казалось бы, установить цену на продукт несложно — для этого важно лишь приблизительно посчитать свои затраты, заложить нужную норму прибыли и «свериться» с ценами конкурентов. Но все не так просто, и вот почему.

• Если установить слишком низкую цену, то это может вызвать подозрение у покупателей. Вспомните, как вы сами реагируете, когда видите в магазинах товары с очень низкими ценами? Скорее всего, у вас возникает мысль: «А где же здесь подвох?» Так же происходит и с вашими клиентами.
• Если, наоборот, очень завысить цену, вам надо будет аргументировать такую стоимость. Покупатели должны понимать, за что именно им надо платить, чем вы лучше других, — и это целая стратегия. Кроме того, в высоком ценовом сегменте у вас может появиться больше конкурентов и меньше потенциальных покупателей.
• Если вы только планируете выпуск нового продукта, вам может быть сложно точно рассчитать потенциальные издержки — что-то не учтете и при установленной цене начнете работать себе в убыток. Поэтому рекомендуем отнестись к процессу ценообразования серьезно и по шагам прийти к наилучшей цене именно для вашего продукта.

Шаг 1. Расчет себестоимости продукта и всех издержек. Говорить о прибыли можно лишь тогда, когда предполагаемая сумма выручки от продажи продукта будет больше, чем сумма всех затрат на его производство и сбыт. Поэтому в первую очередь просчитайте все расходы на производство продукта. Можно сделать это в таблице Excel, заполнив и просуммировав строки:

— расходы на сырье и материалы — все, что нужно для производства. Даже если вы работаете не с физическими товарами, то все равно что-то тратите, например, расходные материалы — шампуни, гели, лаки в парикмахерской, бумагу и чернила в картридже для раздаточных материалов на тренинге и т. д. Вспомните и запишите все эти пункты;

— расходы на трудовые ресурсы — сюда входят фонд оплаты труда ваших сотрудников плюс отчисления в социальные фонды, которые вы платите за них. Если вы работаете пока сами или только планируете набирать персонал, назначьте себе и будущим сотрудникам зарплату, изучив зарплаты на аналогичных должностях на рынке;

— расходы на рекламу и продвижение — все, что вы тратите или планируете тратить на то, чтобы ваш продукт дошел до своего потребителя. Не забудьте сюда же добавить стоимость обслуживания сайта, домена и хостинга, ведения аккаунтов в Интернете и т. д.;

— финансовые расходы — на расчетно-кассовое обслуживание (если вы только открыли счет, поинтересуйтесь тарифами вашего банка и прикиньте сумму за содержание счета), возможно, проценты за кредит и т. д.;

— транспортные расходы, расходы на сбыт — посчитайте все то, что тратите вы и ваши сотрудники на дорогу, на хранение продукта, его доставку к магазину или к покупателю напрямую, если вы хотите включить доставку в цену;

— прочие расходы — все то, что вы также тратите, производя и реализуя продукцию.

Например, вы решаете открыть магазин хендмейда — вязаных сумок. Тогда цену на сумку рассчитываете, суммируя затраты на нитки, крючок или спицы, дополнительную фурнитуру, работу наемной сотрудницы (если она есть), стоимость труда реализатора в магазине, на аренду торгового места, рекламу в соцсетях. Допустим, это будет 2000 рублей.

Шаг 2. Прибавьте к сумме расходов желаемую прибыль. Прибыль — та сумма, которая останется у вас после покрытия всех расходов. Обычно считается в процентах к затратам.

Можно закладывать, в принципе, разный процент рентабельности, но слишком высокие проценты могут неоправданно завысить цену. Оптимальной для развития бизнеса считается прибыль 20 %. Для примера с сумками — на этом этапе можете заложить прибыль в 400 рублей.

Шаг 3. Проанализируйте цены конкурентов. Узнайте, какие цены на аналогичные продукты предлагают конкуренты. Можно посмотреть эти цены в живую или воспользоваться специальными сервисами анализа цен, например, Priceva (https://priceva.ru/). Ваша задача на данном этапе — не занижать и слишком не завышать цену.

К примеру — с сумками: допустим, вы проанализировали рынок и увидели, что аналогичные товары стоят 3500–4000 рублей. Тогда тоже можете немного повысить цену и поставить не 2400, а, к примеру, уже 3200 рублей. 

Шаг 4. Проверьте свою цену. Чтобы понять, насколько актуальной будет ваша цена, попробуйте ответить для себя на несколько вопросов:

• Сколько клиент готов заплатить за продукт (это можно определить при изучении ЦА)?
• В какой ценовой категории по сравнению с конкурентами видите себя вы: в той же, в более высокой или в низкой?
• Если вы перепродаете товары — какая рекомендованная цена у поставщика?
• Как воспринимает ваш продукт клиент? Какие характеристики продукта влияют на восприятие его ценности и качества? Какие из них уже есть у вашего продукта?

Шаг 5. Рассмотрите все ценовые альтернативы. Если вы продаете продукт, который уже есть на рынке, или продукт с незначительными улучшениями, то оптимальную цену можно рассчитать следующим образом.

Изучите самые высокие цены. Такой ценовой потолок может показаться нереальным: вам покажется, что здесь слишком много места для конкурентов, клиенты будут требовать подтверждения ценности и т. д. Но это изучение поможет ничего не упустить при определении цены.

Изучите самые низкие цены. Обычно на этом уровне находятся цены, определенные методом расчета издержек, — здесь будет минимальная граница цены.

Оцените размер рынка и спроса. Интуитивно нам может казаться, что чем ниже цена, тем выше спрос. Но так бывает не всегда. Если вы ставите среднюю цену на рынке, можете попасть в «мертвую зону»: продукт окажется слишком дорогим для экономных и слишком дешевым для тех, кто смотрит на качество.

Установите цену. После того как все варианты цены рассмотрены, можно устанавливать свою цену.

Фишки «продающей» цены

После того как вы просчитали предварительную цену, попробуйте докрутить ее до уровня лучшего психологического восприятия — так вы получите больше продаж.

Круглые цифры. Если вы зайдете в супермаркет, то наверняка увидите ценники, заканчивающиеся на 0,99. Магазины применяют такой ход, чтобы покупатели могли почувствовать, что покупают товары по более низким ценам. Правда, большинство клиентов уже не реагируют на этот маркетинговый прием и в голове автоматически «докручивают» цифры.

Попробуйте поставить именно круглую цену — она легче читается и воспринимается, как что-то надежное и безопасное. И в итоге вы естественным образом получите больше продаж.

Вместо занижения цены — повышайте ценность и значимость продукта в глазах покупателя. Часто бизнесмены, особенно начинающие, не рискуют ставить высокую цену на свой продукт. Они переживают, что из-за высоких цен будут низкие продажи. Но это не всегда так, намного чаще продажи не высоки из-за того, что покупатель просто не понимает качества и ценности продукта.

Поэтому ваша задача — при предложении продукта обосновать цену, предложить клиенту больше, дать «обмен с превышением». Чтобы он почувствовал, что да, он платит много, но получает в разы больше — комфорт, качество жизни, радость, уверенность в себе.

Банальный пример с дорогими машинами: люди покупают «Феррари» не потому, что не могут купить за эти же деньги пять весьма качественных машин. Они делают это потому, что благодаря «Феррари» повысят свой социальный статус, уверенность в себе и своих силах.

Распишите, обозначьте, чем именно покупателю выгодно приобрести именно ваш продукт, чем он ценен — и можно ставить высокую цену.

Примените «эффект якоря». Суть его состоит в том, чтобы выгодно показать цену на фоне той, которая была прежде. Например, вы указываете на вашу сумку цену 5000 рублей, перечеркиваете и ставите 2700 рублей; эта цена визуально будет казаться очень выгодной для покупки. Только не обманывайте покупателей фиктивными акциями — после окончания периода распродаж цена не должна ставиться меньше акционной, сумка не может упасть в цене до 2500 рублей.

Пути привлечения клиентов

После того как вы определились с продуктом и с его ценой, возникает закономерный вопрос: каким путем привлекать клиентов? Таких путей есть огромное множество, но чаще всего используются:

— реклама (как офлайн, так и в Интернете);

— соцсети;

— рассылка;

— органический трафик на сайт;

— холодные звонки.

Все эти способы привлечения клиентов требуют ресурсов, в основном денежных и временных (если планируете заниматься продвижением сами).

О маркетинговой модели привлечения клиентов мы говорили на первом уровне курса, сейчас же предлагаем разобраться с оценкой эффективности маркетинговых действий.

Один из главных показателей результативности действий — стоимость привлечения клиента Customer Acquisition Cost (CAC). С помощью этого показателя можно оценить, сколько денег вы тратите на привлечение одного клиента, а, значит, и проанализировать, насколько эффективны ваши каналы привлечения.

Чтобы рассчитать этот показатель, вам нужно знать две главные переменные:

• Total Acquisition Spend — общую сумму вложений в привлечение клиентов. Причем сюда важно отнести не только расходы на рекламу, но и зарплату сотрудников, занятых анализом и продвижением, стоимость заказанных вами маркетинговых исследований и т. д. — все, что можно прямо или косвенно отнести к привлечению клиентов;
• Total Acquired Customers — количество привлеченных клиентов. Этот показатель говорит о том, сколько людей пришли и купили ваш продукт — не стали подписчиками, посетили сайт, зарегистрировались на рассылку, а именно потратили деньги на покупку у вас.

Формула расчета САС будет выглядеть так: САС = Общая сумма вложений/Количество клиентов.

Показатель рассчитывается в привязке к определенному периоду, например, в разрезе месяца или квартала.

При этом, чтобы посчитать, сколько новых клиентов пришло к вам за определенный период, можно вычесть из количества клиентов на конец периода их количество на начало периода.

Например, вы продаете сумки. На начало месяца у вас было 10 клиентов, на конец — 20, новых клиентов — 10. На их привлечение в общем вы потратили 50 000 рублей. Итого, считаем: САС = 50 000/10 = 5000 рублей.

Главная задача этих расчетов — оптимизировать цену привлечения клиента и при этом повысить его ценность для вашего бизнеса. Говоря проще, уменьшить расходы на привлечение прибыльных для компании клиентов.

Чтобы рассчитать показатель ценности клиента для компании, можно использовать формулу: СV (Customer Value) = Размер среднего чека ´ Частоту покупок.

Размер среднего чека при этом считается так: Размер среднего чека = Общий доход за период / Количество заказов.

А частота покупок так: Частота покупок клиента = Число заказов за период / Число клиентов.

В нашем примере с сумками, допустим, общий доход — 100 000 рублей, количество заказов — 20. Размер среднего чека: 100 000/20 = 5000 рублей.

За месяц было сделано 20 заказов, купило 15 клиентов. Частота покупок: 20/15 = 1,33.

Тогда ценность клиента для компании СV = 5000 × 1,33 = 6650 рублей.

И теперь для оценки эффективности привлечения осталось разделить показатель CV на САС: 6650/5000 = 1,33.

Если в результате подсчета, как в нашем примере, получится число больше 1, то можно считать, что модель привлечения клиентов эффективна, и благодаря ей фирма получает прибыль.

Если итог равен 1, то стоит оптимизировать модель привлечения клиентов, так как весь доход вкладывается в привлечение.

И если результат меньше 1, можно говорить об убыточности процесса привлечения клиентов.

Оптимальным принято считать соотношение LV и CAC как 3:1. Если же соотношение очень высокое, например 4:1, — то это недооценка потенциальных клиентов: может быть, именно в это время, пока вы не инвестируете в привлечение, ваши конкуренты это делают и получают больше прибыльных клиентов.

Воронка продаж

Для повышения прибыли многие бизнесмены выстраивают так называемую воронку продаж. Воронка продаж — это маркетинговый инструмент, который с помощью цепочки касаний ведет ЦА от первого знакомства к решению о покупке.

Многие бизнесмены создают не одну, а сразу несколько воронок, стремясь к тому, чтобы как можно больше людей могли купить продукт.

Базовая воронка сочетается с известной концепцией торговли AIDA и состоит из четырех важных этапов:

1) захватить внимание — при помощи рекламы, обещания в подписной форме, звонка или другого метода;

2) пробудить интерес — это можно сделать с помощью лид-магнита, рекламы или личного предложения;

3) вызвать желание — на данном этапе клиент уже знаком с вами, попробовал «на вкус» то, что вы можете предложить, и задумывается о большем;

4) подвести к действию — клиент готов купить ваш продукт после цепочки подогревающих писем и призывов.

Для воронки продаж нужна линейка продуктов: как бесплатных, так и дешевых, и дорогих.

Например, в стоматологическом бизнесе воронка продаж может начинаться с приглашения на бесплатную консультацию, на которой продается скидка на недорогую услугу, например, чистку зубов, и после этого уже, получая вашу рассылку или другие предложения от вас, клиент может принять решение на более глобальную покупку. Ведь он уже будет доверять клинике.

Проходя по этапам воронки, потенциальные клиенты как бы проходят по ступеням уровней осознанности. Планируя маркетинговые действия, вы, как владелец бизнеса, должны знать, что каждого из потенциальных покупателей можно отнести к одному из пяти уровней осознанности.

1. Потенциальный клиент не знает о проблеме, которую можно решить с помощью вашего продукта, и он в целом ему не нужен.

2. Потенциальный клиент о проблеме знает, но она его не волнует, поэтому на этой стадии продукт ему не нужен.

3. Потенциальный клиент знает о проблеме, которую можно решить с помощью вашего продукта, и она его беспокоит. Но он не делает ничего для того, чтобы решить свою проблему. На данной стадии продукт ему уже нужен, но клиент пока еще его не ищет.

4. Потенциальный клиент знает о проблеме, она его беспокоит, и он даже присматривается к вариантам решения проблемы. Продукт ему уже нужен, но клиент выбирает между продуктами вашим и конкурентов.

5. Потенциальный клиент о проблеме знает, она его беспокоит, он увидел в вашем продукте вариант решения и готов его купить.

Чаще всего бизнесмены ориентируются на аудиторию 4 и 5 уровней, но их не так много, и к тому же на этих уровнях осознанности конкуренция за покупателя очень большая. Поэтому с помощью воронки продаж можно начать взаимодействовать с людьми с первых трех уровней осознанности.

Для этого подумайте, что может зацепить тех, кто сейчас находится на первом или втором уровне осознанности. Точки входа в воронку на каждом уровне будут свои. Например, с теми же сумками для потенциальных клиентов на уровне 1 можно рассказать интересные истории о сумках, как удачных и оригинальных подарках близким, показать необычные образы с оригинальными сумками (проблема: нечего подарить подруге на праздник, не знаю, что добавить к своему образу, и т. д).

Воронки продаж могут работать в любом виде бизнеса, в котором можно отыскать конкретную проблему ЦА и развить у нее желание эту проблему решить.

Главный показатель эффективности воронки — конверсия. По сути, она отражает отношение реально совершенных действий клиента к потенциально возможным. Например, если ваш баннер — вход в воронку — увидели 5000 человек, а из них перезвонили 250, то конверсия в дозвон составит 250/5000 = 5 %. Если позже из этих 250 человек 100 купили продукт, в целом конверсия воронки: 100/5000 = 2 %.

Для создания эффективной воронки продаж учтите следующие ключевые моменты.

1. Создайте качественное УТП — уникальное торговое предложение. В нем должны быть кратко и понятно прописаны главные преимущества и выгоды вашего предложения, его ценность и уникальность.

2. Продумайте пути получения клиентов — это могут быть реклама, звонки, заявки на сайте и т. д., главное, чтобы вы сами четко понимали, откуда к вам могут прийти покупатели.

3. Формируйте интерес у потенциальных клиентов — с помощью УТП, описания сильных сторон продукта, бесплатных продуктов для ознакомления.

4. Отрабатывайте возражения на каждом этапе воронки — по поводу качества, цены, формата, структуры продукта и т. д. Отвечать на все возражения можно по телефону, при личных продажах, в письмах рассылки, на лендингах и т. д.

5. Закрывайте сделки. Важно отслеживать, на каком этапе клиент не совершил покупку, и мягко возвращать его к ней — напоминать о предложениях, отрабатывать возражения, предлагать что-то другое взамен и т. д.

6. Анализируйте результаты и внедряйте новое. Постоянный анализ эффективности воронки даст возможность увидеть недостатки продвижения и бизнеса в целом. Важно найти этапы, где больше всего отказов, и корректировать их. Выяснять «боли» ЦА и на их основе создавать такие предложения, от которых невозможно будете отказаться.

Как повысить прибыльность бизнеса?

В любом бизнесе рано или поздно наступает момент, когда у предпринимателя на первый план выходит вопрос: как увеличить прибыль? Вроде бы продукт производится, продажи есть, но хочется больше денег.

Прежде чем продумать пути, как это сделать, давайте разберемся с понятием чистой прибыли. Ведь часто под ней ошибочно понимают доход, и это искажает информацию.

Итак, формула расчета прибыли: Прибыль = Доход (выручка) – Расходы.

Например, ваш бизнес — парикмахерская. Касса за месяц — 500 000 рублей, расходы вместе с зарплатой мастера, материалами, арендой помещения, налогами — 300 000 рублей. Тогда прибыль составит 500 000 – 300 000 = 200 000 рублей.

Чтобы увеличить прибыль, можно идти по одному из ... главных путей.

Путь 1. Сокращение расходов. Данная стратегия подойдет вам, если ваш бизнес не прибылен, конкуренты более рентабельны, или если ваши расходы на единицу продукции растут уже долгое время, а вы не знаете, как с этим быть.

Этот способ довольно простой и не требует дополнительных затрат. Главное, что нужно сделать, — тщательно измерить все расходы, например, с помощью таблицы.

Вид расходов	Сумма
Материалы
Оплата труда
Налоги
Аренда помещения
Содержание офиса
Реклама
Затраты на сбыт
Итого

Допустим, вы посчитали общую сумму расходов. А после подумайте, как вы можете уменьшить какие-то статьи расходов. Например, можно рассмотреть закупку материалов у другого поставщика, что сэкономит 10 % бюджета на материалы и не повлияет на их качество. Или выбрать более выгодный канал рекламы, который будет обходиться дешевле, но приведет столько же потенциальных покупателей. Подумав хорошо, можно повлиять фактически на любую статью расходов: уменьшить хозяйственные расходы на офис, найти помещение с более выгодной арендной платой и т. д.

Путь 2. Поменяйте цены на продукт. В отдельных случаях вы можете недополучить прибыль из-за некорректной цены на продукт. Например, если ваша доля на рынке растет, покупатели вас высоко ценят, и при этом ваши цены ниже, чем у конкурентов, — подумайте о разумном повышении цены.

И наоборот, если вы замечаете, что для ваших клиентов главный критерий — невысокая цена, а у конкурентов цены ниже ваших — попробуйте немного снизить цены и выиграть за счет увеличения объема продаж.

Путь 3. Увеличьте конверсию продаж. О том, как можно повысить конверсию воронки продаж, мы говорили в предыдущем разделе. Вкратце напомним, что важно показывать потенциальным клиентам ценность продукта, формировать потребность, а также создавать дополнительные свойства продукта, ценность и сервис. Например, если вы покажете, что в вашей дизайнерской сумке удобно носить не только личные вещи, но и ноутбук, и при этом все останется в целости и сохранности, то создадите больше ценности для потенциальных клиенток — занятых и активных бизнес-леди.

Путь 4. Увеличьте количество лидов — потенциальных клиентов. Для этого нужно проработать систему продвижения и подумать, откуда, из каких каналов вы получите больше трафика и потенциальных клиентов.

Путь 5. Увеличьте средний чек. Клиенты покупают у вас разные продукты — и дорогие, и подешевле. И от того, каких продуктов продается больше, зависит средний чек (мы считали его в прошлом разделе).

Если вы поставите цель увеличить средний чек, к примеру, на 20 %, то можно сделать это за счет продажи дополнительных услуг (в парикмахерской — укладки, покраски к стрижке), более дорогих услуг и т. д. Для этого не нужно дополнительных вложений денег — только ответственность и грамотность отдела продаж.

Еще варианты, которые подходят не всем.

• Подумайте, можно ли в вашей отрасли ввести какие-то инновационные технологии, которые повысят ценность продукта для покупателя?
• Возможно, стоит попробовать выбрать не один из путей, предложенных выше, а сразу несколько?
• Проанализируйте, что делают ваши конкуренты для того, чтобы повысить прибыль? Возможно, они вводят новые продукты или линейки продуктов, используют другие форматы и формы подачи. Насколько вы готовы протестировать эти идеи у себя?

И напоследок в этом разделе — несколько заведомо провальных стратегий, которые точно не стоит повторять.

Продавать всем без разбора и учета ЦА — лучший способ отпугнуть покупателей, и даже если продажи будут, — получить нелестные отзывы: ведь клиентам не нужно то, что они купили.

Обманывать покупателей, обещая им больше выгод и преимуществ, чем на самом деле может дать продукт. Покупая продукт, клиент уже рисует в своей голове какой-то результат от его потребления. И если мы в описании продукта сказали неправду, немного приукрасили действительность, то в итоге клиент просто разочаруется. Ведь он получит результат хуже, чем планировал и ожидал, а мы — недовольного, нелояльного клиента. Поэтому тщательно проверяйте, как вы рассказываете о своем продукте во время продвижения, и говорите максимально точно и конкретно.

Описывать продукт размытыми и пустыми фразами типа «уникальный», «эксклюзивный», «исключительный», «только для вас» и т. п. Это приведет к вам больше людей, но меньше продаж, а, значит, придется тратить много нервов и сил на бессмысленные объяснения тем, кто вашей ЦА не является.

Стратегии отстройки от конкурентов

Чтобы стать успешным в отрасли, бизнесу необходимо выгодно отстроиться от конкурентов. Для этого используются три главные стратегии:

• стратегия 1. Быть лучше;
• стратегия 2. Быть первым;
• стратегия 3. Делать по-другому.

Рассмотрим подробнее каждую из них.

Стратегия 1. Быть лучше. Подразумевает, что вы предлагаете такой же продукт, как и конкуренты, и при этом хотите стать лучше их всех. Для этого вам надо найти такой подход, который позволит быть лучше. Здесь есть три варианта:

• время — вы предлагаете сэкономить время, воспользовавшись вашим продуктом. Например, делаете экспресс-стрижки без потери качества. Или сдаете заказ на текст за 3 часа, тогда как другие просят на это три дня. Хороший пример такой стратегии — службы доставки еды, которые доставляют заказ в любое время суток в течение часа в любую точку города. Согласитесь, люди часто будут готовы за это заплатить даже чуть дороже, чем обычно. Вам надо сначала проанализировать временные рамки, которые предлагают конкуренты, и поставить реально возможные для вас и выгодные для клиентов;
• качество — важно, чтобы ваш продукт выгодно выделялся качеством. Например, хорошая стрижка по относительно низкой цене. Примеры из реальных бизнесов: сервис Uber — хорошее качество за приемлемую цену, да еще и быстро;
• цена — в данном случае вы предлагаете продукт по ценам ниже, чем у остальных. Главный момент: стремление сделать дешевле не должно привести вас к убыткам, вы должны придумать, за счет чего будете зарабатывать деньги. Возможно, за счет большого объема продаж, или за счет оплат тех, чьи продукты вы продвигаете (так, например, работают Groupon, Kuponator — им платят сами продавцы за то, что они приводят к ним покупателей).

Ключевой момент этой стратегии: вам важно проанализировать рынок и понять, за счет чего вы можете стать лучше конкурентов, для определенной ЦА и в своем сегменте. При этом мало быть просто «немножко лучше» других — для достижения лидерской позиции этого недостаточно. Вам нужно проанализировать время, качество и цену так, чтобы дать клиентам улучшение в 10, в 100 раз.

Второй момент: сам по себе хороший продукт себя не продает. Но если вы выявите свою «лучшесть», сформулируете ее так, чтобы целевая аудитория понимала, то это поможет вам:

• снизить стоимость привлечения клиента;
• включить эффект сарафанного радио, вирусный эффект, когда люди будут возвращаться к вам без рекламы и рекомендовать вас друзьям и знакомым.

Стратегия 2. Быть первым. Работает, когда вы выходите на новый рынок, где еще нет большого спроса.

Быть первым — непросто, но это выгодно. И в первую очередь тем, что у вас есть все шансы запомниться, стать лидером с намного меньшими усилиями, чем если вы будете пытаться стать лучше на заполненном рынке.

Важный момент: если вы выбираете эту стратегию отстройки, то должны быть первыми не на рынке, а в головах потенциальных потребителей. То есть само по себе первенство в направлении ничего не изменит. Допустим, вы изобрели пятиколесный велосипед, до вас этого никто не делал, — и что? От этого факта в голове вашей ЦА ничего не поменяется. Другой вопрос, если вы сможете подать ценность вашего продукта, направления, создать убедительное послание к ЦА, то сможете достучаться до нее и закрепиться в ее памяти.

Для того чтобы стать первыми в головах у потребителей, нужно правильно позиционироваться. Теорию позиционирования придумали Джек Траут и Эл Райс. Они считали, что из-за избытка информации мозг, чтобы выжить в этом потоке, пытается все упростить и разложить «по полочкам». Для целей маркетинга это значит, что каждому продукту мозг старается присвоить какое-то свойство, например, этот хлеб самый вкусный, эта машина самая надежная, этот ноутбук самый удобный и т. д. Все это формируется у нас не просто так, а под влиянием средств маркетинга. И когда нам надо что-то купить, то в первую очередь из памяти «достается» тот продукт, с которым у нас есть нужные ассоциации.

Позиционирование — как раз и есть сам процесс составления такой связи в мышлении потребителя. И задача каждого, кто хочет отстроиться по данной стратегии, — найти то свойство, то самое главное в своем продукте и создать ассоциации продукта с этим главным свойством.

Тонкости данной стратегии.

• Если это свойство уже кем-то занято, не надо пытаться выделиться за его счет, ищите что-то другое. Например, если вы планируете издавать книги и хотите отстроиться за счет дизайнерского продукта, сделанного с любовью, — это уже сделал МИФ, и именно они вызывают подобные ассоциации в головах читателей. Вам стоит выбрать что-то другое.
• Не пытайтесь найти много уникального — так вы «размоете» связь продукта и свойства. Нельзя быть сразу и красивым, и умным — сосредоточьтесь на главном свойстве продукта.

Стратегия 3. Делать по-другому. По сути, основа этой стратегии — продавать не то, не тем и не там. Вам нужно выбирать другую ЦА, другие каналы и выходить с другим предложением. Ваша задача — найти те дорожки, по которым еще не ходили конкуренты. Этот подход еще называется партизанским маркетингом.

Примеры стратегии:

• с ЦА — питьевая вода для детей. В целом питьевую воду продает много кто, но если предлагать продукт для более узкой ЦА, есть шанс отстроиться;
• с каналом продвижения — кафе на заправках. Это удобно — сразу и заправился, и пообедал, не надо никуда дополнительно заезжать;
• с продуктом — большие телефоны с крупными шрифтами для тех, кто плохо видит. 

Главное правило этой стратегии — найти узкий сегмент ЦА и понятный для нее канал и донести ценность и специфику продукта.

Стратегии эффективной конкуренции по Портеру

Согласно теории эффективной конкуренции Майкла Портера, есть три главные конкурентные стратегии, которые приведут к повышению прибыли.

1. Лидерство в продукте — это путь создания уникального продукта или улучшение обычного для того, чтобы далее продать его по более высокой цене и получить большую прибыль.

Улучшая продукт, наделяя его свойствами, важными для ЦА, фирма может на законных основаниях поднять цену за него. А отличие и уникальность характеристик защитит товар от прямой конкуренции и сравнения со стороны продуктов-заменителей.

Но создать нужные свойства для отстройки не так просто. Для этого нужны:

• сотрудники с высокой квалификацией — разработчики, исследователи, маркетологи;
• патентирование уникальных свойств продукта;
• маркетинговые, рекламные действия для создания имиджа высокого качества продукта — объяснения его свойств и их пользы для потребителей.

Все это может требовать немалых вложений. Но именно такая стратегия позволяет продавать продукт дороже привычной цены и получить большую прибыль.

Недостатки и риски стратегии:

• может возникнуть большая разница в ценах, и это отпугнет целевую аудиторию, даже если она будет понимать уникальные свойства продукта;
• можно столкнуться с быстрым копированием свойств продукта и созданием дешевых продуктов-подражателей, что приведет к потере уникальности и падению прибыли;
• высокая себестоимость продукта.

2. Лидерство в нише. Эта стратегия подразумевает, что фирма фокусируется на конкретной группе покупателей (например, только мамы в декрете), географическом сегменте рынка (одном городе) или типе продукта (к примеру, те же слинги для детей до года). Такой подход позволяет создать преимущество в узкой нише. При этом для развития данной стратегии не нужны крупные вложения в развитие товара, как в предыдущей стратегии. Это позволяет небольшим фирмам и начинающим бизнесменам достичь успеха.

Недостатки и риски стратегии:

• возможное отличие в ценах с продуктами крупных компаний — это может отпугнуть ЦА;
• непонимание различий между потребностями отрасли в общем и узкой ниши — и из-за этого непопадание с предложением;
• переход в узкие ниши крупных фирм на рынке.

Пример — магазин аксессуаров для будущих мам.

3. Ценовое лидерство. Эта стратегия помогает прийти к наиболее низким затратам в отрасли при производстве продукта. Даже если конкуренция высокая, за счет низкой себестоимости продукта компания может получать большие доходы. При этом компания может:

• поставить наиболее низкую цену на товар и благодаря этому привлечь всех покупателей, чувствительных к цене;
• поставить цену на уровне конкурентов, зарабатывать больше с продажи продукта и вкладывать сверхприбыль в более активную рекламу.

Недостатки и риски стратегии:

• глобальное изменение выбора потребителей — в пользу, например, более дорогого;
• снижение ориентирования на цену, потеря выгоды от низких затрат;
• рост потребностей в индивидуальном подходе продукта.

Эту стратегию выбирают фирмы, которые не могут конкурировать во всей отрасли и создавать уникальность продукта. При этом часто продукт приходится упрощать для более легкого его производства и повышения количества. Кроме того, в самом начале могут понадобиться большие вложения в технологию и оборудование для уменьшения расходов.

Пример — изготовление продуктов первой необходимости по самым дешевым технологиям. Важные условия этой стратегии — жесткий контроль расходов, тщательное управление запасами.

Если компания не приходит к выбору одной из этих ведущих стратегий, она как бы «застревает» посередине. Такой подход приводит к неэффективной деятельности и потере доли рынка и, как результат, — к низкой прибыли. С одной стороны, она теряет клиентов, для которых актуальна низкая цена, с другой — не получает клиентов, заинтересованных в уникальных свойствах продукта, поскольку не занимается выявлением этих свойств.

Поэтому, если вы пока не определились с ведущей стратегией вашего бизнеса, — сделайте это.

Во-первых, выберите одно из направлений стратегии, обращая внимание на характеристики и возможности своего продукта и компании.

Во-вторых, разработайте УТП продукта уже исходя из стратегии лидерства на рынке.

Бизнес-мышление

Для принятия решений такого уровня предпринимателю важно иметь бизнес-мышление. Человек с таким мышлением:

• придумывает новые идеи и внедряет их в жизнь;
• несет ответственность за свои ошибки и за свое дело;
• идет на риск, когда это нужно;
• решает проблемы по мере их возникновения;
• воспринимает проблемы как источник роста;
• если не получается сразу, не сдается и продолжает попытки;
• постоянно обучается и растет.

Хорошая новость: бизнес-мышление можно развивать. Для этого:

• обучайтесь навыкам, полезным для предпринимателя, — искусству коммуникаций, публичных выступлений;
• наблюдайте за действиями других бизнес-лидеров, общайтесь с ними — механизм зеркальных нейронов поможет вам обучиться действовать так же, как они;
• обсуждайте с сотрудниками долгосрочные перспективы и цели, которые они перед собой ставят;
• давайте сотрудникам обратную связь: поощрение или конструктивную критику;
• делегируйте рутинные задачи, чтобы высвободить больше времени на стратегические; о том, как это правильно сделать, поговорим в одном из разделов далее;
• ищите в трудностях новый источник для роста. Чему вы можете научиться в этой ситуации? В чем стать лучше?
• не сдавайтесь. Если что-то не получается с первого раза, повторите попытку, приложите больше усилий для достижения результата;
• откажитесь от перфекционизма и желания сделать все идеально. Думайте больше о глобальных вещах, а не о мелочах — это лишняя трата ресурсов;
• прислушивайтесь к людям вокруг и их мнениям. Ищите нестандартно мыслящих людей, нанимайте креативных сотрудников, говорите с ними о новых идеях;
• задавайте себе вопросы о бизнесе, об окружении и отвечайте себе максимально честно. Выделяйте время на обдумывание идей и новых путей для бизнеса;
• будьте открыты новым знаниям и информации — они помогут вам принимать правильные решения;
• всегда учитесь: и в теории, и особенно на практике. 

Пользуясь этими несложными правилами, вы сможете развить в себе бизнес-мышление, прокачать свой бизнес и в целом свою жизнь.

Масштабирование бизнеса

Масштабирование бизнеса — способ взрастить компанию с помощью ее структурирования, оптимизации внутренних процессов и сокращения расходов. Это глубокий процесс, для которого руководству нужно предпринимать умные и решительные действия.

Подробнее о видах и путях масштабирования мы говорили на базовом курсе. Сейчас разберемся с более глубинными понятиями: истинными мотивами, с выбором времени и действиями для масштабирования бизнеса.

Основные мотивы масштабирования:

• увеличение прибыли;
• захват большего объема рынка;
• предоставление большей ценности клиентам.

Ключи к успешному масштабированию.

1. Изучение ситуации: конкурентов, потенциала и перспектив рынка, поставщиков, потенциальных клиентов по регионам. Как это делать, мы подробно разбирали в базовом курсе.

Главная задача на этом этапе — найти такое предложение по продукту, которое будет по характеристикам лучше, чем у конкурентов, и при этом более выгодное по цене.

2. Разработка стратегии. Для масштабирования нужна перестройка фирмы. И все эти перспективы нужно прописать в бизнес-плане. Пропускать этот этап точно не стоит, чтобы не подвести компанию к угрозе банкротства.

Чтобы простроить стратегию, попробуйте ответить себе на вопросы:

— За счет каких характеристик, фактов, параметров вы можете выделиться на рынке?

— К чему можете прийти, чего достичь?

— Сколько времени может понадобиться для достижения результатов?

Честные ответы на эти вопросы помогут вдохновить и мотивировать команду, построить бюджет компании, сформировать план поставок и воронки продаж, выбрать пути продвижения.

3. Поиск новых сотрудников. Это довольно трудоемкий процесс, но от него напрямую зависит успех масштабирования. Но важно не просто нанять хороших профессионалов, но и постараться заинтересовать их в совместной настройке работы в новых условиях.

4. Управление. На этапе масштабирования фирмы «ручного» учета в тетради или файле Excel уже будет недостаточно. Нужны будут специальные программы для автоматизации учета, планирования ресурсов, координации бизнес-процессов и связи между сотрудниками. Помогут такие программы (список бесплатных сервисов):

• для совместного доступа и работы над документами — Google Drive, https://www.google.com/drive/;
• для управления продажами — Streak, https://www.streak.com/;
• для работы с соцсетями — SMMplanner, https://smmplanner.com/;
• для планирования работы команды — Yaware.TimeTracker, https://timetracker.yaware.com/;
• для работы с проектами, клиентами, задачами — «Битрикс24», https://www.bitrix24.ru/;
• для коммуникации команды — Slack, https://slack.com; Telegram, https://tlgrm.ru/; Skype, https://www.skype.com/; WhatsApp, https://www.whatsapp.com/; Azure, https://azure.microsoft.com.

5. Привлечение и работа с новыми клиентами. Важно, чтобы при росте компании уделялось должное время работе с клиентами, — они должны быть довольны. В этом помогут выстраивание отдела поддержки клиентов, чат-боты.

6. Деньги. Масштабирование фактически всегда требует финансирования. Поэтому важно тщательно рассчитать бюджет, заранее подумать о необходимости кредитования, создании резервов.

7. Удачное время. Важно выбрать наиболее подходящий момент для начала процедур масштабирования: не стартовать слишком рано и не упустить удачный шанс.

Чтобы выбрать удачное время, ответьте себе на вопросы:

• Есть ли на рынке тренды и тенденции в поведении клиентов, которые подходят под идею вашего масштабирования?
• Есть ли у вас сейчас избыток заказов, которые вы не можете выполнить вовремя из-за недостатка возможностей?
• Хватает ли у вас сотрудников, времени, ресурсов, чтобы идти дальше?

Главные действия по масштабированию бизнеса

1. Создание стратегии продаж. Чтобы создать эту стратегию, ответьте себе на вопросы:

• Где находится ваш клиент? Где его можно найти (соцсети, форумы, живые мероприятия и т. д.)?
• Какой продукт лучше предлагать первым? Какие есть четыре-пять самых востребованных продуктов в вашей теме? Чем отличается от них ваш продукт? Чем он лучше?
• Какую цену поставить на продукт (для этого важно проанализировать ценовую политику конкурентов)?
• Какие методы убеждения лучше использовать?

2. Расчет и отслеживание основных показателей бизнеса: стоимости привлечения одного клиента, жизненного цикла клиента (периода, в течение которого клиент продолжает оставаться вашим покупателем), оттока клиентов (число покупателей, которые становятся неактивными в течение определенного периода).

3. Увеличение числа потенциальных клиентов — лидов. Для этого нужно разрабатывать новую маркетинговую стратегию. Подробнее о том, как это делать, мы говорили в базовом курсе. Главное — анализ эффективности тех каналов продвижения, которые уже есть, вложение больших денег в самые выгодные каналы, внедрение новых потенциально перспективных каналов.

4. Увеличение среднего чека. Для этого нужно обучить продавцов делать дополнительные продажи: более дорогого продукта, сопутствующих продуктов, выгодных предложений.

5. Самоконтроль для бизнесмена. Проверяйте свои действия с помощью вопросов, которые продвигают вас и ваш бизнес вперед:

— Что в моем бизнесе уже хорошо работает? Какая сфера?

— Что работает плохо или вовсе не работает?

— Какой момент в своем бизнесе я упускаю?

— Как можно это исправить?

— Как делать лучше?

— Что я могу сделать прямо сейчас, чтобы стресса в моем бизнесе стало меньше?

— Какие действия продвинут меня дальше всего?

— Что забирает у меня максимум времени?

— Что из того, что нужно сделать, я избегаю?

— Чего я боюсь?

— Что в моем бизнесе меня вдохновляет, мотивирует, заряжает?

— За что и кому я больше всего благодарен?

— Какого успеха я на самом деле хочу?

— Что мне важно преодолеть, чтобы преуспеть?

— Какие каждодневные действия увеличивают мой доход?

— Какие новые навыки помогут мне быстро увеличить доход?

— У кого я могу этому научиться?

— Что я могу еще сделать, чтобы мой бизнес работал лучше и эффективнее?

— Что еще могу предложить своим покупателям, за что они с радостью будут готовы заплатить?

— Как мне сделать свою фирму, свой бизнес еще более уникальными и удовлетворяющими потребности клиентов?

— Кто способен мне в этом помочь? Кого стоит привлечь для помощи в решении вопроса?

Сами по себе ответы на эти вопросы хорошо продвинут вас к пониманию своей нынешней ситуации и к видению того, как вы можете эту ситуацию изменить, в том числе и с помощью масштабирования.

Создание команды

Правила делегирования

Персонал — один из главных ресурсов компании. Именно благодаря ему бизнес растет и движется вперед, к все новым и новым целям. И одно из главных правил, которое должно соблюдаться, — это финансовая окупаемость фонда оплаты труда. Иными словами, сотрудники должны прямо или косвенно влиять на увеличение дохода компании.

И для того, чтобы это произошло, нужно, чтобы каждый из работников находился на своем месте и реализовывал свой внутренний потенциал. А эффективность сотрудников, в свою очередь, напрямую зависит от вложенных в них времени и сил. В том числе и от внедрения грамотного делегирования полномочий.

Почему же многим бизнесменам очень сложно делегировать? На это есть пять главных причин.

1. Бизнесмен — отличный эксперт и делает работу сам, никому не поручая. В таком случае он не дает возможности развиваться сотрудникам и сам погрязает в рутине.

2. Бизнесмен считает, что лучше него никто не сделает. Возможно, в начале это и правда, но в результате накапливается много текущих задач, которые банально некогда решать.

3. Бизнесмен считает, что его сотрудники недостаточно компетентны, чтобы им делегировать что-то. Зачастую это просто недооценка персонала и неумение или нежелание раскрыть их таланты и способности.

4. Бизнесмен не может найти время на то, чтобы перейти к делегированию. Само по себе оно не найдется, увы.

5. Бизнесмен считает, что, делегируя, будет казаться сотрудникам некомпетентным. Здесь важно правильно перераспределить задания между сотрудниками, поручив каждому ответственность за какую-то часть работы.

Принципы эффективного распределения задач

Качественное управление бизнесом — это постоянная постановка и достижение новых планов и целей. Но по факту часто бывает так, что между руководителем и командой образуется невидимая стена непонимания: когда обе стороны по-разному видят соотношение между приложенными усилиями и результатами на выходе. И вроде бы все стремятся прийти к цели, но при этом испытывают постоянный стресс.

Ежедневно бизнесмен обязан решать много трудных задач, одна из которых — управление командой. При этом важно помнить, что управление считается удачным, если оно, с одной стороны, эффективно (то есть помогает каждому из членов команды работать с максимальной включенностью и удовлетворенностью работой), а с другой — результативно (способствует достижению большей прибыли компании). Если какого-то из этих параметров нет, компания не сможет достичь того успеха, на который потенциально способна.

Чтобы успешно управлять коллективом, бизнесмену нужно пять основных качеств.

1. Справедливость — только такой лидер может вести других за собой и вдохновлять своими идеями.

2. Тонкий ум — чтобы выбирать правильную тактику управления.

3. Мужество — чтобы принимать верные решения, полезные для компании, а они порой даются непросто.

4. Строгость — чтобы проявлять твердость там, где это необходимо.

5. Доброта и открытость мышления — чтобы привлекать сотрудников к общему делу и заинтересовывать.

Эффективный управленец всегда внимательно относится к жизни своих сотрудников. Он умеет конкретно и точно ставить задачи и при этом не душит подчиненных сверхконтролем, а предоставляет свободу деятельности. В этом случае сотрудники чувствуют себя нужными и могут проявить свои лучшие стороны и навыки, стремясь выполнить все задачи качественно и вовремя.

Итак, если вы устали от большого количества текучки и не успеваете заниматься стратегическими задачами, пришло время научиться делегированию. Для этого предлагаем пройти пошаговый путь.

Шаг 1. Определиться, что именно вы хотите передать подчиненным, какие конкретно задачи.

Шаг 2. Составить подробный план действий и рядом с ним — перечень желаемых результатов и поэтапного выполнения поручений.

Шаг 3. Выбрать сотрудника, компетенция которого, на ваш взгляд, позволит выполнить эти задачи. Желательно, чтобы в прошлом у этого человека уже был опыт решения подобных задач, тогда он гарантированно с ними справится и сейчас. Но даже если опыта пока недостаточно, но есть стремление и подходящие личные качества, можно попробовать потестировать его на эту роль.

Шаг 4. Обсудить с сотрудником желаемый конкретный и измеримый результат — это придаст ему дополнительную мотивацию.

Шаг 5. Делегировать задачу полностью, чтобы у подчиненного сформировалось чувство ответственности за нее.

Шаг 6. Если задача достаточно объемная и не очень знакомая сотруднику, передавать ее постепенно, отслеживая прогресс сотрудника и помогая ему избежать ошибок.

Шаг 7. Заверить подчиненного, что при решении большой задачи он может всегда обращаться за помощью, а также вступать в обсуждение, предлагать идеи и участвовать в прописывании плана достижения цели.

Шаг 8. В остальном же предоставить сотруднику свободу действий и право принимать текущие решения, обращаясь к вам лишь в случаях форс-мажоров, когда что-то пошло не по плану.

Поскольку сотрудники обычно не настолько сильны в теме, как сам бизнесмен, то он может их обучить как наставник. Такое обучение поможет достичь хороших результатов в будущем. Главные качества, которые при этом нужны руководителю, — терпение, желание помогать и поддерживать без раздражения и избыточной критики. В итоге есть все шансы вырастить из работников компетентных специалистов, которые могут сами принимать ответственные решения.

А чтобы сотрудники не терялись в догадках, что именно от них требуется, важно создать единый стандарт оценки качества работы. В него могут входить такие критерии:

— конкретные цели и задачи;

— понятная система оценки;

— насколько сам сотрудник чувствует себя успешным в той или иной деятельности;

— насколько его признают и поддерживают коллеги и сам руководитель;

— система поощрений и бонусов — кому и за что конкретно.

Важный момент: если сотрудник не справляется с задачей, хотя у него для этого достаточно знаний и навыков, хороший руководитель поможет ему изменить ситуацию. Для этого можно задавать вопросы, подводить к анализу — а что, по его мнению, можно сделать? — и давать развернутую обратную связь. Эти меры помогут получить больше пользы и для руководителя, и для сотрудника, и для компании в целом.

Что еще нужно учесть:

• оценивать важно не сотрудника, а его работу;
• просто внешнего влияния на сотрудников недостаточно — для эффективного управления бизнесмену надо также меняться самому;
• одна из главных задач — поддерживать равновесие между сотрудничеством и соперничеством среди подчиненных. Первое дает ресурс и взаимоподдержку, а второе — здоровые амбиции и желание стать эффективнее;
• для выстраивания отношений с сотрудниками важно проявлять к ним интерес, поддерживать и при этом побуждать действовать.

Если же вас не устраивает поведение сотрудников, попробуйте:

— вспомнить конкретную ситуацию, когда сотрудник вел себя непредсказуемо;

— подумать, что именно на него повлияло, почему так произошло;

— проанализировать эти помехи и подумать, как можно их устранить;

— донести до сотрудника, что любые его нарушения вследствие приносят неприятности, и лучше постараться их обойти;

— в дальнейшем научить сотрудника до начала работы над заданием тщательно его проанализировать и разобраться с возможными препятствиями.

Сервисы для командной работы

Бизнесмен должен курировать работу команды — только так есть возможность прийти к желаемым целям. Вот только качественно организовать работу команды даже из пяти человек не так легко: нужно перераспределять задачи, ставить реальные сроки, да еще и отслеживать процесс их выполнения. И тут многие руководители допускают ошибку, сохраняя всю информацию в голове или в личной переписке в чате, — сообщения могут потеряться, кто-то о чем-то забудет, и вот уже все сроки сорваны, задача не сделана.

Чтобы гарантированно наладить этот процесс и сделать его удобным для всех, освойте какой-то из сервисов для командной работы. Так называют специальные программы, в которых руководитель ставит задачи, отмечает сроки их выполнения, а члены команды отчитываются после сделанной работы.

Это удобно, но порой может занять дополнительное время на изучение самого сервиса, обучение команды, саму постановку и отслеживание задач. Поэтому прежде стоит оценить, нужна ли такая программа в вашем случае. Для этого ответьте себе на несколько вопросов:

1. У вас всего одно направление деятельности и всего две-три серьезные задачи, которые все время повторяются?

2. В вашем подчинении всего три-четыре человека, каждый занят своим участком работы и не пересекается с другим?

3. Вы часто созваниваетесь или встречаетесь в живую с командой?

4. Вам достаточно переписки в общем или личном чате, при этом задачи не теряются и сроки не срываются?

5. Вы тратите на деловую переписку и постановку задач максимум 30 минут в день?

6. Вам кажется, что ваши сотрудники работают неэффективно и выполняют мало задач?

7. Вы затрудняетесь вспомнить, кому поручили выполнение задачи, и для этого тратите драгоценное время на поиск истории сообщений?

8. Вы пробуете вести списки сотрудников, задач и клиентов в разных файлах, но при этом часто не находите нужную информацию и путаетесь?

9. Время от времени забываете вовремя передать задачу исполнителю, а потом нужно спешить с ее выполнением?

10. Вы связываетесь с десятками сотрудников в ручном режиме и тратите на постановку задач больше часа в день?

А теперь посмотрите на ваши ответы. Если на первые пять пунктов вы ответили «да», а на вторые «нет», то вы вполне справитесь и без специальных сервисов. Если же, наоборот, вторая часть вопросов — это о вас, то программы для командной работы способны значительно упростить вашу жизнь.

Далее важно выбрать сервис. Среди них есть как бесплатные, так и платные версии.

Одна из самых популярных программ — Trello, https://trello.com. Она позволяет:

• создавать доски и добавлять на нее списки задач;
• приглашать на командные доски сотрудников и закреплять за ними задачи;
• ставить сроки выполнения задач;
• перемещать задачи между списками;
• создавать отдельные доски для разных проектов со своими участниками и списками задач.

Для старта и с небольшой командой этого сервиса будет достаточно. Но по мере роста коллектива и количества задач лучше перейти на какой-то из более продвинутых сервисов: «ПланФикс», https://planfix.ru/; «Асана», https://asana.com/; «Битрикс 24», https://www.bitrix24.ru/ и т. п.

Личная эффективность бизнесмена

Чтобы эффективно работать и при этом не сгореть от трудоголизма, бизнесмену важно уметь:

• быстро принимать решения;
• качественно планировать свои задачи;
• уметь успешно справляться с большим потоком дел.

Давайте разберемся, как по шагам развить в себе эти умения.

Быстрое принятие решений

Многие бизнесмены, особенно в начале своей деятельности, пытаются в работе опираться лишь на цифры и факты. Вот только далеко не всегда есть время и силы на сбор статистики и анализ информации по каждому вопросу. Часто принимать решение нужно очень быстро, и времени на взвешивание и обдумывание всех за и против просто нет.

В то же время неверный выбор и ошибки могут стоить очень дорого: при подписании договоров с партнерами, найме сотрудников, планировании неэффективных стратегий развития или выводе на рынок нового продукта. Все это может стоить вам много времени и денег:

• партнер, даже с хорошей репутацией, может вас подвести и присвоить себе ваши результаты;
• проект, который вы придумали «умом», может провалиться и принести убытки;
• стратегии продвижения, которые отлично работают у конкурентов, могут вообще никак не сработать у вас.

Почему так происходит? Очевидно, потому, что далеко не все в будущем можно рационально оценить и просчитать. Можно брать количеством и принимать сразу несколько приблизительно равнозначных решений — тогда те из них, которые окажутся успешными, перекроют убытки от неудачных. Но, увы, мало кто готов одновременно тратить массу ресурсов на различные направления. Наступает момент, когда нужно выбрать что-то одно.

Чтобы научиться эффективно принимать решения, руководителю важно развивать свою интуицию. Именно благодаря ей он может принимать верные решения всего за несколько минут, без затратных и часто не отражающих ситуацию сборов данных.

Успешный бизнесмен быстро делает выбор и сразу же переходит к действиям. Если же что-то оказывается нерабочим или, наоборот, появляются неожиданные перспективы, он всегда может отказаться от старых планов в пользу более выгодных.

По сути, интуиция бизнесмена — это навык брать информацию из информационного поля (Юнг называл его «коллективным бессознательным») и отслеживать реакции тела на определенные события и людей.

Есть точка зрения, что лишь 2–4 % информации о мире вокруг контролируется нашим интеллектом, сознанием, остальные 96–98 % считывает тело. Наше подсознание подмечает все детали: напряжение, ложь, маленькие движения, паузы, реакции, и после все это в нашей нервной системе собирается и выдается как телесная реакция на человека или ситуацию.

Мы можем почувствовать себя некомфортно, отметить необъяснимое логикой нежелание иметь дело с кем-то или решаться на тот или иной вариант. А позже оказывается, что тело-то было право, все действительно вышло не так, как хотелось.

Если научитесь использовать внутреннее чутье для принятия решений, вы сэкономите массу нервов и денег. А еще сможете быть на шаг впереди конкурентов, тонко улавливая тенденции и тренды в своем бизнесе.

Эффективное планирование

Первое, с чего стоит начать, — планирование должно быть. Не надо держать все в голове и надеяться на память, а также строить свой день по принципу «куда ветер подует» — для бизнеса это не подходит. Здесь нужна слаженная система действий.

Планировать можно в папке, блокноте или файле на компьютере — как вам удобнее и нагляднее.

Схема планирования состоит из четырех частей:

1) глобальные планы на год;

2) планы на месяц;

3) планы на неделю;

4) ежедневные планы.

Глобальные планы для вашего бизнеса постарайтесь прописать подробно и в красках — они должны вас греть и мотивировать двигаться вперед, невзирая на трудности (а от них совсем уйти не получится).

Месячное планирование в идеале закладывать сразу после годового, разбирая большие задачи на более узкие и реальные к выполнению в течение 30 дней. К примеру, если вы хотите создать четыре новых продукта, приблизительно похожих по затратам времени и сил, то можете поставить себе цель создать один до 1 апреля, второй — до 1 июля и т. д.

Переходим к недельному планированию. Здесь нужно разбить месячные планы на недельные и конкретизировать процессы внутри выполнения задачи. Например, создать прототип продукта, протестировать его, усовершенствовать, создать новую упаковку.

Самый простой и одновременно сложный шаг — планирование на каждый день. Здесь каждая неделя разбивается по дням, плюс добавляются задачки из разряда срочных — те, которые могут быть незаметными при просчете года. Для каждой задачи нужно прописать время выполнения.

Эти простые шаги помогут разбить огромного слона в виде сотен планов и мечт на понятную цепочку действий и задач. Если вам нравится пользоваться майнд-картами, смело применяйте их для планирования и структурирования задач.

Способы работы с огромным потоком задач

Перед многими бизнесменами рано или поздно возникает непростой вопрос: как все успеть? Попробуйте внедрить такую систему.

1. Неделя с чистого листа. Неделя — достаточно большой срок, чтобы оценить результативность каких-то шагов и своевременно внести корректировки в планы, если нужно. Попробуйте поработать в разрезе недельных «спринтов» и оценить выводы из отчетов, попутно выделяя и отмечая новые возможности, появившиеся за неделю.

2. Все задачи в одном месте. Не на десятках стикеров, в разных папках и файлах. Перед началом планирования выпишите все-все, что нужно сделать, на один лист бумаги. И вы сразу почувствуете снижение нервного напряжения.

3. Делегирование. Все задачи, которые нужно передать исполнителям, сразу же пометьте с указанием человека.

4. Приоритеты. Отметьте цветом самые важные задачи, которые стоит сделать в первую очередь.

5. Распределение по дням. Это можно сделать прямо в понедельник, сразу после расстановки приоритетов. Такой подход поможет выстроить работу с другими людьми, заранее предупреждая их о вашем графике. И при этом вы не распыляетесь, перепрыгивая с задачи на задачу и не успевая толком погрузиться в процесс.

6. Если нужно — автоматизация задач и планирования с помощью сервисов (о них мы говорили выше). Также полезно использовать виртуальные доски типа RealtimeBoard, календарь Google, майнд-карты, заметки в телефоне.

7. Выполнение расписания. Естественно, от форс-мажоров никуда не деться, но в общем стоит придерживаться системы — только так она будет работать.

Навыки и качества успешного бизнесмена

Здесь можно выделить внутренние качества — то, что присуще человеку как личности, они не измеряются в цифрах и влияют на действия человека, и приобретенные навыки — те, которые важны для ведения бизнеса, например, в маркетинге, пиаре и т. д.

Рассмотрим подробнее эти качества и навыки.

1. Осознанность — умение осознавать мотивы действий, как своих, так и чужих, и эффективно принимать решения с использованием интуиции.

2. Психологическая взрослость — умение нести ответственность за себя, свою команду, бизнес, а также за последствия своих выборов и решений. Если происходит ошибка, вы не жалуетесь, не ищете советов, а прилагаете все усилия для налаживания ситуации.

3. Этичность — навык принимать решение в пользу долгосрочной перспективы, а не сиюминутной наживы. Это честность по отношению к клиентам и отказ от позиции «лишь бы продать и заработать прямо сейчас».

4. Стратегическое мышление — умение видеть картину в целом и планировать исходя из этого. Именно оно помогает бизнесмену создать план развития бизнеса на целые годы вперед.

5. Отсутствие тревоги о потенциальном провале. Успешный бизнесмен не боится прогореть, поэтому не сдается перед лицом проблем и конфликтов и даже в действительно печальной ситуации принимает эффективные решения и действует качественно.

6. Лидерские качества — о них мы подробнее говорили ранее. По сути, это умение управлять командой без сверхконтроля и давления — они как раз отпугнут креативных и активных сотрудников.

7. Навык быстрого перехода к действиям — без долгих сборов и раскачек.

8. Понимание маркетинговых процессов и умение продавать. Совсем необязательно все это делать самому, но проконтролировать процесс можно лишь тогда, когда вы сами в нем разбираетесь. И в первую очередь это касается самых важных вещей в бизнесе.

9. Коммуникативные навыки и умение работать с людьми. Успешный бизнесмен должен уметь общаться, влиять на других, быстро решать конфликты и грамотно обучать персонал нужным навыкам. А это важно, ведь именно команда — самая большая ценность бизнеса, вместе с ней вы придете к нужным результатам.

10. Финансовое мышление и понимание бизнес-процессов. Доходы, расходы, прибыль и другие финансовые показатели фирмы — ответственность в первую очередь самого бизнесмена. И именно он должен их строго контролировать, не полагаясь на порядочность подрядчиков и коллектива.

Отсутствие контроля может стоить вам очень дорого: сотрудники могут не то что не приносить пользы, но откровенно вредить компании и присваивать ваши деньги, пока вы искренне надеетесь, что в этой сфере все уже нормально работает.

Вы можете потратить кучу денег впустую на неэффективные способы продвижения, если не знаете, какие из них таковыми являются, не понимаете процессов в бизнесе и рассчитываете только на коллег.

Поэтому, если вы видите, что в какой-то из отраслей вашей деятельности проседает прибыль, есть убытки, — это не просто меньшие цифры на счету, а прямое указание, что что-то в вашем бизнесе прямо сейчас идет не так, как надо. Это сигнал, что или вы неправильно назначили цену на продукт, или прогадали с самим продуктом, и он не до конца устраивает ваших клиентов, или есть проблемы с маркетингом и другими бизнес-процессами. А значит, нужно срочно что-то менять. И единой схемы, как это сделать по шагам, попросту не существует. Но если у вас уже есть все нужные качества и навыки, то с помощью их, осознанных действий и проб вы точно найдете верное решение.

Этапы развития и кризисы бизнеса

Каждая компания проходит несколько этапов развития. Бизнес-консультант Ицхак Адизес выделяет следующие этапы.

1. Зарождение — на этом этапе бизнес существует в виде идеи в голове предпринимателя. Наемных работников пока нет, а у самого бизнесмена есть вера в свой замысел и в результат.

Главные проблемы этого этапа:

• активная критика идеи способна приводить к закрытию бизнеса, если бизнесмен не справится с натиском и сдастся, увидев первые сложности;
• есть соблазн тянуть время, продумывая отдельные шаги, и не действовать;
• большой акцент на быстром зарабатывании денег.

Чтобы успешно пройти эту стадию, нужна твердая вера бизнесмена в свою идею. Важно без затягивания оценить идею, доработать ее и запустить в дело.

Как понять, что вы зависли на этой стадии? К примеру, у вас возникла идея бизнеса — создать магазин вязаных сумок. Вам она нравится, вы умеете вязать классные сумки, верите в свою идею и уже предвкушаете, какую прибыль принесет проект. Но уже полгода вы рассказываете всем о своей идее, а сами ищете схемы вязания в Интернете, пишете и переписываете планы, брейнстормите с друзьями — все, что угодно, кроме собственно бизнеса.

Как выйти из ситуации? Сделать первые шаги: связать 15 сумок, подписать договор аренды помещения, оформить ИП и начать торговлю.

2. Младенчество — эта стадия начинается тогда, когда бизнесмен создает компанию и берет на себя обязательства и финансовые риски. После обсуждений и планов уже начинаются конкретные действия.

На данном этапе компания еще только учится работать в своей отрасли. Поэтому часто сталкивается с различными проблемами и кризисами. И если руководитель и команда находят решение, то получают бесценный опыт и повышают эффективность работы фирмы. Чаще всего этот период дается тяжело — приходится почти круглосуточно работать, чтобы достичь нужных результатов.

Судьба фирмы сейчас зависит от действий предпринимателя и сотрудников: если они потеряют веру в свою идею или так и не найдут решение проблемы, молодое предприятие просто закроется. Но если руководитель вообще не замечает проблем и не испытывает стресса — скорее всего, фирма идет в никуда, и бизнесмен просто не видит сложностей.

Сложности на этом этапе могут быть связаны с:

• неумением выстраивать связь с клиентами и решать проблемы с продуктом;
• переносом выпуска продукта из-за разных правок, нарушением сроков выпуска;
• выпуском на рынок «сырого» продукта, неготового к реализации и не отвечающего ожиданиям ЦА;
• недостатком опыта у персонала;
• излишним контролем сотрудников, в результате чего сроки работы смещаются;
• неумением руководителя принимать оптимальные решения: не слишком быстро и поспешно, и в то же время не затягивая;
• непрогнозируемым потоком расходов.

Из-за нехватки денег и отсутствия веры в идею у предпринимателя бизнес часто закрывается.

Чтобы успешно прожить этот этап, нужно, чтобы:

• предприниматель на своем примере показывал вовлеченность в работу и ориентированность на результат — это поддержит команду;
• все силы компании были сосредоточены на росте продаж: создании и улучшении продукта, работе с клиентами.

Как понять, что вы на этой стадии? Пример с тем же магазином сумок. Вы продали первую партию, получили прибыль, наняли двух вязальщиц и продавца. Но, поскольку прибыль еще не стабильная, вы целыми днями сидите в магазине, контролируя продавца, или заставляя вязальщиц по пять раз переделывать изделия. Вам кажется, что никто не умеет работать, вы нервничаете и круглосуточно погружены в бизнес.

Как выйти из ситуации?

Пообещать продавцу процент от продаж и попросить его сделать анкеты обратной связи: что нравится в сумках, что хочется улучшить.

Вместе с ним проанализировать результаты и передать вязальщицам. Возможно, отправить сотрудников по вечерам на курсы повышения квалификации с перспективой роста зарплаты.

И вести строгий учет доходов и расходов, хотя бы в файле Excel.

3. Стадия высокой активности. Переход на эту стадию начинается, когда фирма укрепляется на рынке, растет спрос на продукт, и клиенты приходят за повторными покупками.

На данном этапе продукт становится популярным, продажи быстро растут, компания начинает процветать. И в этот момент приходят новые проблемы:

• чрезмерная уверенность предпринимателя, и связанное с ним быстрое принятие решений без анализа и точных расчетов, а также без учета ресурсов;
• из-за того, что внутренние процессы в компании еще не выстроены, строгий учет доходов и затрат не ведется, руководителю сложно понимать реальную прибыльность своего продукта;
• задачи коллективу ставятся нечетко и неравномерно, растет нагрузка, и персонал копит недовольство;
• нанимаются новые сотрудники, но у них недостаточно знаний, навыков и опыта;
• поскольку нет четких процедур контроля и принятия решений, компания развивается хаотично, просто реагируя на новые проблемы и задачи, и это приводит к управленческому кризису.

Из-за кризиса фирма начинает работать менее эффективно и может начать терять клиентов.

Если руководитель так и не научился делегировать, пытается сам разбираться во всех процессах, или ему не хватает навыков для управления бизнесом, весь бизнес может попасть в так называемую ловушку основателя — критический момент, в котором фирма очень зависима от основателя, а он сам не может найти время на анализ и решение всех задач.

Чтобы успешно пройти эту стадию, бизнесмену нужна гибкость. Он должен найти главные приоритеты работы и отклонить все второстепенное, а также эффективно делегировать.

Кроме того, важно все время пересматривать функции сотрудников, следить за внутренними процессами обмена информацией и контролировать движение финансов.

Как понять, что вы зависли на этой стадии? Ваш магазин довольно стабильно работает. В день приходят и делают покупку несколько клиентов. Вы наняли на работу еще двоих продавцов и четверых вязальщиц.

И вроде в кассу приходит немало денег, но по итогу месяца вы с трудом находите средства на выплату зарплаты. При этом спонтанно закупаете новые материалы и фурнитуру, насмотревшись на примеры конкурентов.

Что-то из них расходуется, сумки продаются, но, поскольку расходы строго не записываются, с финансами полная неразбериха. Вы даже начинаете думать, что продавцы ведут нечестную игру, и усиливаете контроль над ними.

Как выйти из ситуации?

Ввести строгий учет доходов и расходов и научить этому персонал.

По итогу месяца проанализировать цифры и составить план на следующий месяц исходя из потребностей фирмы.

Придерживаться плана, воздержавшись от спонтанных закупок.

Параллельно прописать четкие должностные инструкции персоналу.

4. Стадия юности. На этой стадии бизнесмен переходит от предпринимательства к управлению компанией. Происходит децентрализация власти — появляются сотрудники, которые могут взять на себя решение важных вопросов.

Проблемы периода:

• внутренние конфликты в компании, что в итоге может привести к потере авторитета руководителя и уходу ценных сотрудников из компании;
• отсутствие фокуса на прибыль;
• недостаточное делегирование полномочий;
• остановка в развитии компании из-за внутренних неурядиц.

Чтобы успешно пройти стадию, нужно настроить внутренние процессы управления: разработать четкие процедуры и главные функции (финансы, продажи, маркетинг, производство) передать отдельным подразделениям.

Как понять, что вы зависли на этой стадии? Теперь у вас сеть из трех торговых точек по продаже сумок ручной работы. На вас работают исполнительный директор, целый отдел маркетинга, производственный, финансовый отделы. Вы платите руководителям фиксированную зарплату, рассчитывая, что они добросовестно выполняют свою работу. Но, поскольку их личный доход никак не зависит от прибыли фирмы, они не особо стремятся к повышению рентабельности, а инициативы и предложения персонала рассматривают месяцами. В итоге в прошлом месяце уволилось три перспективных продажника.

Как выйти из ситуации?

Обсудить с руководящим персоналом перспективы развития бизнеса, прописать роль и мотивацию каждого.

Ввести систему общих коллективных встреч или созвонов, где каждый может предложить свою идею.

Прописать максимально подробно, чем должен заниматься каждый отдел и какие результаты он должен показывать, и делегировать достижение этого всего руководителям отделов.

5. Стадия расцвета. В это время фирма уже нашла свой баланс между жестким контролем и гибкостью управления. Если все прежние этапы пройдены, перед каждым отделом компании стоят четкие цели и приоритеты, а каждый из членов коллектива знает и выполняет свои задачи. Настроены все стратегические вопросы, процессы управления информацией. Фирма работает, как единый механизм.

Проблемы этого этапа:

• желание сохранить все как есть, не учитывая устаревание технологий;
• недостаток сотрудников с нужным уровнем навыков.

Для успешного прохождения этапа:

• настройтесь на постоянное развитие и рост компании, улучшение продукта;
• развивайте новые отделы, масштабируйте бизнес, осваивайте новые отрасли.

Как понять, что вы зависли на этой стадии? Вы работаете по проверенным технологиям и шьете сумки, которые стабильно продаются.

Сотрудники по-прежнему выносят на обсуждение новые идеи. Например, отдел маркетинга, проанализировав конкурентов, предлагает запустить новую линию сумок особого формата — для мам (со множеством карманов и специальным шарфом, которым можно прикрыть ребенка). Но вы не хотите ничего менять и убеждаете их, что это не нужно. Часть сотрудников уходит к более прогрессивным конкурентам, а вновь прибывшие долго входят в курс дела.

Как выйти из ситуации?

Проанализировать предложения руководителей отделов и внедрить новую линию.

Поощрять сотрудников приносить новые идеи по улучшению продукта и смотреть на результаты.

Создать новый отдел по разработке новых продуктов.

6. Стадии старения фирмы. С этого момента, когда фирма перестает искать новые источники роста, начинается процесс старения. Правда, этот процесс часто растягивается во времени и может проходить почти незаметно для руководства. Ведь прибыльность долго не падает, продажи остаются на прежнем уровне, но темпы роста понемногу замедляются.

Выделяют несколько стадий старения компании: стадию стабильности, аристократии, ранней бюрократии и бюрократизации. Они отличаются лишь масштабом и интенсивностью проблем.

• Стабильность — первая стадия старения фирмы. Продажи пока держатся на уровне, компания чувствует себя уверенно. При этом бизнесмен перестает следить за переменами в потребностях клиентов и обращать внимание на тенденции рынка. Решаются только краткосрочные задачи в ущерб стратегическим, меньше инвестиций направляется на разработку и исследования.
• Аристократия — следующий этап старения. На этом этапе быстро растет и развивается административный аппарат компании. Основное внимание уделяется улучшению офиса, комфортных условий для персонала. Фирма все дальше от потребностей ЦА, доля на рынке снижается, но компания не хочет этого признавать.
• Ранняя бюрократия — на этой стадии становится понятным, что продажи падают, и руководство ищет ответственных. Все начинают обвинять друг друга. В итоге часть управленческого персонала увольняется.
• Бюрократизация — если не приняты меры по реорганизации бизнеса, в компании начинается период неопределенности и хаоса. Вводятся более жесткие правила контроля, специальные контролирующие подразделения, и это снижает корпоративный дух. Перечисленные меры требуют много денег, а реагировать на потребности рынка становится все сложнее.

Если на стадиях старения начать реорганизацию фирмы, сократить ненужные внутренние процессы и оптимизировать нужные, есть шанс выйти на новый виток развития. Иначе компания придет к последней стадии — смерти фирмы и выводу инвестиций из бизнеса.

Как понять, что ваша компания находится на стадии старения? Вы построили новый офис в центре города, дорого обставили его, купили себе новую машину. Фирма приносит стабильную прибыль, продажи идут, вроде все в порядке. Но почему-то теперь у вас пять замов и 10 руководителей отделов, а производственного и младшего персонала всего 20 человек. Руководители постоянно заняты внутренними отчетами, и заниматься улучшением продукции и выходом на новые рынки некому и некогда.

Что делать?

Пересмотрев обязанности сотрудников, уволить лишний административный персонал, усилить отдел маркетинговых исследований.

Внедрить новые виды сумок, анализируя конкурентов и уровень продаж. Сократить до минимума внутренние отчеты.

За все время прохождения этих стадий компания преодолевает большое число кризисов, главные из которых:

— кризис открытия — настигает бизнесмена в самом начале, когда только прописывается бизнес-план, составляются сметы. Предприниматель может просто не решиться открыть фирму и вложить деньги в проект. Если все же фирма открывается, бизнесмен стремится делать все сам, не доверяя сотрудникам. Выход из этого кризиса — создание капитала до открытия;

— кризис выбора масштаба охвата — возникает в момент, когда у бизнесмена появляется желание предложить широкий набор продуктов и охватить территорию как можно больше. Но при этом размывается фокус внимания, а вложенные усилия не оправдываются. Чтобы преодолеть кризис, нужно сосредоточиться на преимуществах продукта и главных направлениях деятельности;

— кризис иерархии — возникает тогда, когда в компании появляются наемные управляющие. В этот момент из-за меньшей коммуникации отделов может наступить ухудшение качества продукта. Чтобы преодолеть кризис, нужно разрабатывать меры по улучшению коммуникации между руководителями и отделами;

— кризис идей — наступает тогда, когда первоначальная цель создания бизнеса себя изживает и нужны новые идеи. Чтобы преодолеть кризис, можно обратиться за идеями к персоналу, провести конкурсы на самую креативную идею и т. д.;

— кризис ресурсов — происходит в период активного роста, когда нужно много ресурсов, а их оказывается недостаточно. Чтобы выйти из ситуации, важно оптимизировать расходы и отказаться от ненужных затрат;

— структурный кризис — возникает в период, когда работникам отделов нужно делать много дополнительных операций для согласования между отделами. Чтобы преодолеть кризис, важно пересмотреть структуру фирмы — возможно, какие-то отделы могут оказаться ненужными, или же можно улучшить их работу;

— кризис выгорания — в момент, когда фирма достигает хорошего финансового положения, руководитель может не понимать, куда ему дальше стремиться. Линейное развитие и наращивание объемов производства может показаться неинтересным, а других возможностей пока не видно. Чтобы преодолеть кризис, нужны новые идеи. Для их производства можно пригласить управляющих менеджеров по развитию, они предложат новые идеи, или же побрейнстормить с командой. Обязательно найдутся какие-то перспективные направления, на которые можно обратить внимание и внедрить их в жизнь компании уже в ближайшее время.

Зная эти закономерности и приблизительно рассчитав, на каком этапе находитесь сейчас, вы можете предотвратить трудности или же успешно их разрешить.

Шаги к созданию бренда для бизнеса

Бренд — тот образ компании, который вы показываете миру, и через который ваша ЦА воспринимает вас.

По сути, это представления, ассоциации, фантазии и эмоции, возникающие в голове клиентов, когда они слышат название вашей компании. Например, услышав название «Вольво», мы автоматически прокручиваем в голове слово «безопасность», а услышав «Мерседес» — престиж и надежность. «Памперс» — подгузники номер один, «Ксерокс» — копировальный аппарат, хотя есть десятки других фирм, которые тоже производят подгузники или копировальные машины. Но мы запоминаем яркие бренды.

Абстрактная картинка, которая всплывает у нас в голове при упоминании бренда, складывается из названия, слогана, цветов, логотипов и других запоминающихся атрибутов.

А брендинг — это процесс работы над созданием и «раскруткой» бренда, над созданием позитивного имиджа в умах клиентов.

Брендинг дает нам возможность отличиться от конкурентов и выйти на первые позиции в отрасли. Качественно простроенный бренд помогает убедить клиентов, что ваша компания — та самая, которая им нужна, и продукты которой удовлетворят их потребности.

Часто предприниматели считают, что бренд — только красивый слоган и логотип, но это не так. На самом деле, под словом «бренд» понимается гораздо большее: ценности компании, клиентоориентированность, узнаваемость среди клиентов.

Шаги к созданию бренда компании

1. Определите свою большую идею — то, какой образ компании вы будете продвигать с помощью бренда. По сути, это ключевое сообщение клиентам. Начните с генерации десятка идей.

Пример: «Система, которая выведет компанию на стабильные продажи», «Обувь, которая дышит». Идея обычно лежит в основе УТП.

Проработайте идеи через призму долгосрочности и выявите наиболее подходящую.

2. Проведите маркетинговые исследования — анализ ЦА и конкурентов. Подробно о том, как его сделать, мы говорили в базовом курсе.

3. Проанализируйте продукт — распишите как можно подробнее, что представляет собой продукт, для кого он полезен, как и кому может помочь. Это подведет вас к пониманию, какие моменты вашего бизнеса будут лежать в основе бренда.

4. Создайте ценности продукта и компании — в этом поможет прописанная миссия компании. Сотрудники должны понимать, что транслирует компания, как она себя позиционирует.

5. Посмотрите критично на название вашего предприятия — насколько оно хорошо звучит? Запоминается ли? Если не очень, можно придумать ассоциации с названием, которые будут звучать в имени бренда и при этом будут передавать ценности вашего бизнеса.

6. Придумайте слоган — запоминающуюся фразу о вашем бизнесе. Примеры: «Бери от жизни все», «Ешь, пей, жуй Orbit».

7. Придумайте продающий текст для вашего сайта, с сильным заголовком и слоганом, который может захватить внимание пользователей и объяснить им, почему им важно купить именно у вас.

8. Создайте дизайн сайта и логотип. С этим вам поможет дизайнер. Важно — выберите цвета, которые вы считаете важными для вашего бизнеса, и оформляйте все в едином стиле.

9. Подключите персонал — вовлеките сотрудников в вашу миссию и ценности, учите их продвижению и трансляции ценностей бренда.

10. Доносите ценности своего бренда через средства маркетинга — социальные сети, сайт, рассылку.

11. Честно оцените свои каналы продвижения и ресурсы конкурентов. Чем вы отличаетесь от них? Выделяетесь ли на их фоне? Производите ли вы впечатление, которое планировали? Если необходимо, внесите нужные правки в «упаковку» бизнеса. Чтобы получить взгляд со стороны, можно пригласить специалиста-консультанта по брендингу или маркетингу.

12. Терпеливо продвигайте свой бренд. Брендинг — это не спринт, а марафон. Продвигайтесь, анализируйте результаты, общайтесь с клиентами, получайте обратную связь и делайте выводы.

Если ваша фирма работает давно, скорее всего, у вас уже есть логотип, фирменный стиль и, конечно, название. Кажется, что бренд уже есть. Но чтобы проверить, насколько он действительно соответствует ценностям компании, ответьте на несколько вопросов:

— Есть ли у вашей компании миссия? Как она звучит?

— Знаете ли вы своих клиентов? Как они воспринимают вашу компанию?

— Какие преимущества отличают ваш продукт и вашу фирму?

— Какое впечатление о вашей фирме должно оставаться у покупателей?

Идите по шагам, будьте активны и постоянно анализируйте результаты действий. Ваша задача — стать лучшим, но не для всех, а для своих. Поэтому в первую очередь помните о том, что нужно вашей ЦА.

Как рассчитывать баланс фирмы и планировать сбыт

Финансовое планирование — один из главных элементов управления бизнесом.

Именно благодаря процедурам финансового планирования руководство бизнесом может объективно оценить состояние дел в компании — насколько достигаются поставленные цели, идет ли компания к запланированному экономическому состоянию.

По сути, финансовое планирование — это постоянный процесс создания финансовых планов, анализ показателей для обеспечения фирмы нужными деньгами и роста эффективности ее работы.

В больших компаниях финансовым планированием занимаются несколько отделов: плановый, бухгалтерия, экономический. На этапе старта бизнеса или развития малого бизнеса зачастую его владельцу приходится разбираться с финансовыми делами самому. Да и директору крупной компании тоже не помешает понимать, как работает финансовая сфера на его фирме.

Главные задачи финансового планирования:

— постоянно контролировать платежеспособность и финансовое положение компании;

— обеспечить оборотными средствами все отрасли деятельности компании;

— найти резервы для роста прибыли путем рационального использования денег;

— выявить направления эффективного вложения капитала;

— оценить, насколько рационально используются инвестиции;

— обеспечить своевременные расчеты с бюджетом, контрагентами, банками.

Виды финансового планирования

Стратегическое планирование — сюда относятся главные финансовые планы, которые входят в бизнес-план. В них описываются все показатели деятельности предприятия. Расписываются такие планы на период от одного года до трех лет.

Текущее планирование — на этом этапе составляются бюджеты разного уровня. В бюджетах сопоставляются доходы и расходы компании в целом и по разным направлениям работы. Виды бюджетов, которые составляются на данном этапе: бюджет доходов и расходов, баланс, бюджет движения денежных средств, бюджет продаж, бюджет запасов, производственный бюджет, бюджет затрат труда, бюджеты расходов, бюджет инвестиций, бюджет управленческих расходов.

Все эти документы имеет смысл делать в фирмах с большим оборотом и штатом сотрудников. Если же оборот компании небольшой, она не брала займов и не планирует расширять деятельность, стоит ограничиться главными бюджетами и не перегружать документооборот.

Оперативное планирование — составление планов и графиков по дням: графиков платежей, запасов и т. д., в зависимости от специфики компании. Например, для салона красоты это может быть график закупки расходных материалов, план доходов от клиентов по записи.

Этапы финансового планирования

Анализ финансовой ситуации — на основании главных показателей деятельности фирмы:

— расходов;

— объема реализации продукта;

— полученной прибыли и др.

Сами показатели можно взять из финансовых отчетов: бухгалтерского баланса, отчета о движении денежных средств, отчета о прибылях и об убытках.

Такой анализ помогает оценить финансовые результаты деятельности фирмы и выявить проблемы, например, переизбыток расходов, падение прибыльности и т. д.

Создание финансовой стратегии фирмы — разработка финансовой политики, поведения компании по основным направлениям. На данном этапе разрабатываются главные составляются документы — финансовые планы. После они включаются в структуру бизнес-плана.

Создание текущих финансовых планов — детализация, уточнение и конкретизация главных финансовых планов. Сюда относятся текущие планы, расчеты прибыли по разным видам продукции, детализация затрат, себестоимости и т. д.

Координация планов между собой — согласование и сверка цифр в финансовых планах с планами по производству, инвестициям и с другими программами и планами фирмы. Главная цель этой работы — единое понимание направленности компании, ее деятельности. В итоге фирма начинает работать как единый организм, подчиненный общей цели.

Расчет баланса компании

При помощи финансового отчета — баланса — предприниматель сам и любой инвестор, к которому он приходит за инвестициями, может оценить капитал бизнеса в перспективе. Оценивают баланс за месяц, квартал и год.

В баланс входят такие категории показателей:

• сведения об активах, выраженные в деньгах. Активы — это то, что принадлежит компании и чего-то стоит. Например, к активам важно отнести: все денежные средства (наличные и на счетах в банке), стоимость производственного оборудования, техники и нематериальных объектов (патентов, торговых марок), товары на складе;
• данные о пассивах в денежном эквиваленте. Пассивы — обязательства, которые важно учитывать. К пассивам компании относятся: стоимость аренды, заработная плата сотрудникам, налоги, кредиты, обязательства, связанные с поставками;
• данные о собственном капитале. Капитал — это разница между суммой активов и пассивов. Он может быть и положительным, и отрицательным. При этом положительный капитал говорит о финансовом здоровье компании, тогда как отрицательный — о том, что нужно срочно что-то менять.

К примеру, расчет может быть таким (на 1 число текущего квартала).

Активы:

— основные средства (оборудование, техника) на сумму 200 000 рублей (смотрим по акту покупки);

— оборотные активы, запасы (остатки сырья и материалов по данным бухгалтерского учета, можно проверить прямым подсчетом остатков единиц и умножить на закупочные цены) на сумму 100 000 рублей;

— денежные средства — остатки на счету фирмы и в кассе, допустим, — 30 000 рублей.

Всего активов: 200 000 + 100 000 + 30 000 = 330 000 рублей.

Пассивы:

— заемные средства (невыплаченный банковский кредит) — 50 000 рублей;

— кредиторская задолженность (то, что мы должны будем заплатить, но пока не заплатили поставщикам, за аренду, в бюджет) — 100 000 рублей.

Всего пассивов: 50 000 + 100 000 = 150 000 рублей.

Тогда собственный капитал составит 330 000 – 150 000 = 180 000 рублей.

Расчет финансовых результатов

С помощью этого документа можно определить доходность компании. Он состоит из таких данных, как:

— доходы;

— расходы;

— финансовый результат — разница между доходами и расходами.

Для расчета финансовых результатов:

— запишите два вида выручки от реализации продуктов — прогноз и факт. Факт в данном случае — это валовый доход компании;

— вычтите из этого показателя все расходы, связанные с созданием продукта. Если вы занимаетесь перепродажей товаров, то от дохода нужно отнять стоимость купленного товара;

— вычтите из полученной суммы операционные расходы: на аренду, зарплату, оплату хостинга и т. д. Получаем чистый доход компании;

— если у компании есть доходы от не основной рабочей деятельности, например, от сдачи помещения в аренду, нужно добавить их к чистому доходу;

— вычтите все остальные расходы: на ремонт, проценты за кредит, обучение и т. д.

Если в итоге получается положительное число, компания работает в прибыль, а если отрицательное, — в убыток.

Пример расчета за период

Валовый доход (всего получено от реализации продукции) — 300 000 рублей.

Расходы на продукт: материалы 100 000 рублей + зарплата работников с отчислениями 80 000 рублей = 180 000 рублей.

Операционные расходы: аренда офиса 10 000 рублей + зарплата админперсонала 20 000 рублей + офисные расходы 1000 рублей = 31 000 рублей.

Прочие расходы: ремонт помещения 2000 рублей + проценты за кредит 1000 рублей = 3000 рублей.

Прибыль: 300 000 – 180 000 – 31 000 – 3000 = 86 000 рублей.

Расчет движения финансовых средств

Эти отчеты показывают, эффективно ли фирма распоряжается своими денежными ресурсами. Для составления отчета о финансовых потоках нужно:

— определить баланс компании к началу периода, для этого надо сложить все активы, которые есть на отчетах;

— посчитать сумму всех средств, которые компания получила от своей деятельности;

— рассчитать, какую сумму компания будет инвестировать (вкладывать в покупку производственных средств, в расходы на рекламу и т. д.);

— определить, какая сумма будет потрачена или получена в ходе финансовой деятельности (при выплатах по кредитам, лизингу, при привлечении займов);

— рассчитать баланс на конец периода и определить сумму, на которую изменились активы.

Если в итоге поток денег получается отрицательным, нужно корректировать бизнес-план.

Пример расчета

Баланс на начало периода — 330 000 рублей (мы посчитали его в примере выше).

Всего поступлений на счет (смотрим по счетам фирмы) — 400 000 рублей.

Платежи поставщикам и подрядчикам — 150 000 рублей.

Выплаченная зарплата с отчислениями (по ведомостям начисления зарплаты и взносов в фонд) — 120 000 рублей.

Проценты за кредит — 20 000 рублей.

Остаток (сальдо) денежных потоков: 400 000 – 150 000 – 120 000 – 20 000 = 110 000 рублей.

В примере баланса мы указывали, что остаток средств на счету 30 000 рублей. Теперь — 110 000 рублей. Можно посчитать прирост активов: 110 000 – 30 000 = 80 000 рублей.

Как планировать сбыт

Для того чтобы не терять зря деньги на покупку ресурсов, начинающему бизнесмену нужно планировать объем продаж. То есть предприниматель должен продавать столько продукта, сколько необходимо для достижения запланированного уровня прибыли.

Для определения этого объема нужно:

— определить стоимость продукта — сложить затраты на производство и желаемую прибыль. Например, это будет 800 рублей;

— определить целевую прибыль компании — сумму, которую должна заработать фирма для достижения нужной рентабельности. —К примеру, это 150 рублей на единицу, а всего — 150 000 рублей;

— посчитать количество единиц продукции, которое нужно продать для достижения этих показателей. В нашем случае, надо реализовать 150 000/150 = 1000 единиц продукта. Именно столько продукта следует продать для достижения желаемой прибыли.

В самом начале деятельности компании, когда продуктов, сотрудников и видов деятельности немного, вполне можно вести подобные расчеты самостоятельно. Для этого нужно просто выделить несколько часов и подробно разобраться со всеми показателями. Но с ростом оборотов, конечно, вам понадобится бухгалтер.

Выбирая специалиста, обратите внимание, что всех работников можно условно поделить на несколько категорий:

1. бухгалтер-«руки» — по сути, операционист. Знает бухгалтерские программы и хорошо работает с первичной документацией — накладными, счетами, платежками. Он снимет с вас рутинную работу с документами;
2. бухгалтер-«мозг» — разбирается в законодательстве, знает системы налогообложения, умеет оптимизировать учет и налоги. Но при этом не любит рутинные операции;
3. бухгалтер-«язык» — теоретик. Понимает схемы работы, но сам внедрить их не может. Зато может легко проконсультировать по вопросам бухгалтерии;
4. бухгалтер-«голова» — главный бухгалтер, организатор коллективов. Умеет организовать и контролировать работу отдела, подбирать специалистов, распределять обязанности. Но при этом в рутинной работе может ошибаться и не доделывать ее до конца;
5. бухгалтер-«ноги» — специалист, который умеет решать вопросы и не задерживается надолго на одном месте. Может решить организационные вопросы по открытию фирмы, получению лицензии и разрешений, открытию счетов.

Часто можно встретить специалиста, в котором объединено два-три разных типажа. Выбирая профессионала, обратите внимание на функции, которые хотите делегировать прямо сейчас, — операционку, стратегию или оптимизацию, например, и подбирайте бухгалтера по собственным требованиям.

Грамотный план управления рисками

Бизнес — это фактически всегда риск. Каждое решение по управлению деятельностью фирмы связано с разными рисками, а бизнесмен взвешивает их на предмет опасностей и угроз для компании. Их может быть огромное множество. Например, риски:

— рынка — невозможность получения прибыли от вложенных денег;

— ситуации в регионе;

— ситуации с ресурсами — например, недостаток материалов, сырья для нужных результатов;

— ошибок сотрудников;

— потери прибыли;

— недополучения объема ожидаемой выручки;

— потери вложений.

Все эти группы рисков представляют для бизнеса опасность.

По сути, предпринимательский риск — это потенциальная возможность того, что фирма не придет к ожидаемым результатам, и вложенные инвестиции будут потеряны.

Но, не рискуя, также нельзя получать большую прибыль и процветать.

Заниматься рисками только тогда, когда самое худшее наступило, — не идеальный вариант. Лучше управлять рисками по ходу управления бизнесом и проводить их профилактику.

План управления рисками

1. Выбрать самые критичные и важные из большого числа возможных бизнес-рисков. Вы не сможете физически управлять абсолютно всеми рисками. Определите самые важные из них — те, в случае осуществления которых бизнес может понести большие потери, и вероятность наступления которых невозможно не учитывать.

Например, для магазина сумок хендмейд существенным риском будет переход клиентов к конкурентам или несвоевременные поставки сырья поставщиком. Тогда как риск, допустим, землетрясения в этом районе может и быть, но минимальным.

Подумайте, какие главные риски существуют для вашего бизнеса на данном этапе, и сосредоточьтесь на них.

2. Разделите инвестиции в управление рисками. На главные нужно направить больше ресурсов, на не самые критичные — поменьше. Важно понимать, что здесь должен соблюдаться принцип «необходимой достаточности» — не стараться тратить много денег на множество рисков, а перераспределять средства по приоритетности задач.

3. Осуществите действия, чтобы не допустить реализации рисков. Если угроза сбудется, она, как правило, принесет потери для компании. Намного дешевле провести профилактику и не допустить наступления ситуации, чем бороться с ее последствиями. Например, если ваш риск связан с утратой важной информации для бизнеса (денежных планов, баз клиентов), то профилактикой может быть регулярное резервное копирование данных. Если угроза в разглашении конфиденциальной информации фирмы, профилактические действия будут в установке паролей, логинов, уровней доступа к информации и т. д.

4. Если риски все же сбылись, внедрите действия для устранения последствий. Даже если вы занимаетесь профилактикой и управлением рисками, что-то из них может сбыться. И тогда важно действовать оперативно и в то же время грамотно.

Главная цель — как можно больше снизить потери и следствия и не допустить их критического влияния на фирму.

В идеале — у вас должен быть план активностей при наступлении ситуации риска. Например, четкая последовательность действий в случае, когда поставщик не доставит вовремя сырье. В этой ситуации вы, к примеру, звоните второму поставщику.

Общая схема управления рисками: контроль — меры предосторожности — меры по устранению последствий.

Что важно помнить о рисках:

— нельзя рисковать выше пределов собственного капитала. Если вы принимаете рискованное решение, то необходимо учитывать следующее: в случае неудач не должно быть потерь больше капитала компании, чтобы не пришлось искать дополнительные средства;

— важно думать о последствиях риска. Риск всегда связан с неопределенностью как самого наступления события, так и его последствий. И пока есть эта неопределенность, управлять риском невозможно. Поэтому, зная о возможном риске, постарайтесь представить и проанализировать его последствия и уже на основании этого описания принимать осознанные решения;

— не стоит рисковать многим ради небольшого. Если потенциальная выгода меньше потенциальной угрозы, лучше отказаться от рискованных действий;

— если есть сомнения, важно принимать отрицательные решения. В этом случае лучше будет отказаться от риска;

— реализуйте комплекс мер по управлению рисками лишь тогда, когда цена этих действий не выше потерь в случае реализации рисков.

То есть планируйте действия на все выявленные риски, но внедряйте планы в жизнь только тогда, когда стоимость этих мероприятий меньше потерь от реализации риска.