Патрик Ленсиони «Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников»

Автор

Патрик Ленсиони — автор нескольких бестселлеров, написанных в жанре бизнес-фикшн, персональный тренер для руководителей крупнейших компаний, президент консалтинговой компании The Table Group (Сан-Франциско). Занимается также чтением публичных лекций на темы лидерства, командной работы и организационного развития. В настоящее время входит в состав Национального совета директоров Make-A-Wish Foundation of America.

Сложность изложения

3 из 5.

Целевая аудитория

Менеджеры, руководители, HR-директоры, специалисты.

Зачем читать

Автор в увлекательном стиле рассказывает о том, как увеличить степень вовлеченности и результативности сотрудников, объясняя, как именно высококлассный менеджер должен помочь сотруднику, чтобы его работа была более приятной и важной.

Читаем вместе

Не секрет, что большинство из нас терпеть не может ходить на работу, полагая это занятие пустым и мучительным. Но именно на ней мы проводим большую часть жизни, общаясь с коллегами чаще, чем с близкими и друзьями. Чувствовать себя несчастными означает постоянно пребывать в негативном настроении в личных отношениях, что плохо сказывается на качестве работы в том числе.

Главный герой книги Брайан Бейли более 20 лет посвятил управленческой работе, пройдя путь от простого менеджера до СЕО огромной компании. Когда пришло его время выйти на пенсию, он перестал ощущать смысл жизни без вовлеченности в любимое дело. Однажды он решил пойти поработать обычным менеджером в небольшой ресторанчик, переживавший не лучшие времена. Его владельцам стало все равно, как идут дела и почему сотрудники больше не замотивированы на результат.

Бейли решил оптимизировать работу ресторана и повысить его эффективность, предложив услуги по управлению им. Для начала он ввел новые рабочие показатели — пунктуальность и измеряемость. Задачей он поставил сделать все, чтобы люди полюбили ходить на работу и вдохновенно выполнять ее.

Несчастливый сотрудник всегда будет несчастен по-своему, поскольку неудовлетворенность работой является достаточно субъективным фактором. Хорошо зарабатывающий менеджер может грустить и хандрить на рабочем месте, а сотрудница столовой этой же компании может быть счастлива от умения хорошо обслуживать клиентов и просто от того, что есть новый чудесный день. Неудовлетворенность не имеет рамок, и никто от нее, увы, не застрахован.

Чтобы решить эту проблему, автор назвал три основные причины, по которым возникает неудовлетворенность: неизмеряемость, ненужность и обезличенность.

1. Сотрудникам важно чувствовать, что они вкладываются в процесс деятельности, но показатели их работы не всегда возможно измерить финансово. В книге описывается ситуация, когда сотрудник ресторана отмечал галочкой каждую улыбку клиента. Если у людей есть инструменты для измерения их работы, они могут ощущать нужность и ответственность за жизнь. Задачей хорошего управленца является продумывание и внедрение этих инструментов.
2. У любого офисного сотрудника рано или поздно возникает ощущение ненужности проделываемой им работы, когда он представляет себя лишь винтиком в огромной системе. Работа компании не прекратится, если кто-то из сотрудников однажды не выйдет на нее. Руководители очень любят напоминать подчиненным, что незаменимых людей нет, поэтому рядовые сотрудники часто страдают от ощущения этой никчемности. Все это негативно сказывается на результатах компании. Любой работающий человек должен знать, что его деятельность важна для другого, в каком-то смысле работа должна иметь значение для ближнего. А менеджеры практически не тратят время на то, чтобы помочь подчиненным осознать важность работы для других.
3. Людям хочется быть по достоинству оцененными окружающими, чтобы их уважали за имеющиеся навыки и способности. Весьма неприятно осознавать, что ты — один из «офисного планктона», это серьезно бьет по самооценке и ухудшает отношение к работе. Менеджер должен знать подчиненных в лицо и по именам, а также то, чем они занимаются после работы. На работе невозможно быть другим человеком, из-за того, что люди начинают изображать кого-то, они так или иначе становятся несчастными. А это значит, что руководитель должен знать, какие они за пределами работы, а не только по роду деятельности.

Компетентный и грамотный руководитель должен правильно подобрать стратегию вовлечения и мотивации сотрудников на работу. В идеале у него будут работать довольные подчиненные, стабилизируется культурная дифференциация, уменьшится текучка кадров и повысится продуктивность работы. Удовлетворенные сотрудники смогут привлекать в компанию других хороших специалистов, сами будут работать с огромным энтузиазмом и вниманием к качеству, потому что начнут чувствовать ответственность и гордость за то, что делают.

Менеджеры, которые работают над уменьшением влияния трех причин неудовлетворенности, могут увидеть побочные эффекты, выражающиеся в заинтересованности подчиненных помогать коллегам, в поиске способа измерения личного успеха без указаний руководства.

На пути внедрения изменений возникает несколько препятствий со стороны сотрудников и самой организации:

1. Придавание слишком большого значения размеру заработной платы и выбору правильной профессии.
2. Некоторые организации обращают внимание на вопросы удовлетворенности только после массового увольнения сотрудников. Поэтому руководителям следует задавать вопрос «Почему вам приходит в голову мысль об увольнении?» задолго до заключительной беседы.
3. Психологические препятствия выражаются в неспособности менеджеров перейти к действию из-за естественных личных ограничений. Для преодоления этого менеджеру нужен определенный уровень личной уверенности и эмоциональной чувствительности, чтобы не ощущать себя воспитателем в детском саду. Но все подчиненные как раз хотят именно таких разговоров.

Менеджмент не обязан тратить огромные средства на эффективную работу с сотрудниками, нужно всего лишь желание понимать подчиненных и совместно работать над улучшениями. Честная самооценка поможет менеджеру понять, действительно ли он знает людей, их интересы и свободное время, понимают ли они, на кого и как влияет их работа, умеют ли ценить личный успех и прогресс. Оценка сотрудников важна для коррекции проблем, связанных с тремя описанными выше причинами.

Если менеджер помогает подчиненным находить удовлетворение в работе, он оказывает мощное влияние на психологическое, финансовое, физическое и душевное состояние сотрудников и их близких, создавая тем самым среду, в которой люди будут вести себя точно так же в отношении коллег.

Лучшая цитата

«Отличным менеджерам и хорошим компаниям не мешает, что что-то поначалу кажется глупым, — главное, чтобы результат был осмысленным и полезным»

Чему учит книга

— Книга отвечает на вопросы, можно ли сделать счастливее человека на работе, помимо учитывания необходимости зарабатывать деньги. 

— Когда сотрудники берут на себя часть ответственности за борьбу с неудовлетворенностью, они получают взамен большее ощущение значимости, а компания на зависть конкурентам создает уникальные культурные преимущества.

— Непосредственный руководитель в большей степени, чем его начальство, должен проявлять искренний личный интерес к сотрудникам, чтобы повысить их удовлетворенность работой.