Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»

Автор

Мария Урбан — бизнес-тренер, доцент, автор программ по менеджменту. В ее арсенале более 70 проектов по корпоративному обучению.

Сложность изложения

2 из 5.

Целевая аудитория

Все, кто хочет научиться правильно ставить задачи, мотивировать сотрудников и делегировать полномочия. Рекомендуется начинающим руководителям.

Зачем читать

В книге описываются особенности и препятствия делегирования полномочий на разных уровнях компании. Автор рассказывает о том, что можно и нужно делегировать, а что ни в коем случае не стоит. В книге приводится много примеров и полезных упражнений.

Читаем вместе

Нередко менеджмент называется искусством добиваться успеха чужими руками, и одной из важнейших задач руководителя является умение распределять дела между сотрудниками или подразделениями. Порой это становится трудновыполнимым, поскольку менеджеры не хотят терять авторитет в коллективе, а сотрудники избегают дополнительной нагрузки и ответственности.

Существуют четыре уровня делегирования полномочий, когда руководитель:

1. Распределяет задачи между подразделениями. Это компетенция руководителя компании: у него имеются положение об организации с перечислением всех направлений ее работы, список подразделений и ответственных лиц. 
2. Распределяет задачи между сотрудниками внутри каждого. За них отвечают руководители среднего звена, а само делегирование носит «жесткий» характер. Они анализируют список задач и на его основе составляют положение об отделе с определением его места в организационной структуре, перечислением основных задач, прав и обязанностей руководителя и отдела, общих обязанностей сотрудников.
3. Ставит постоянные задачи отдельному сотруднику с использованием двух подходов: «снизу вверх» и «сверху вниз». Они применяются вместе и по отдельности. В первом случае собирается детальная информация о задачах и фиксируется в должностных инструкциях. Здесь можно использовать анкетирование, если сотрудник не в силах обобщить круг задач. При втором подходе руководитель определяет круг обязанностей самостоятельно, равно как и составляет инструкции. Первый подход позволяет использовать опыт других организаций, но компания рискует скатиться в бюрократизм и повторить чужие ошибки; второй подход хорошо мотивирует сотрудников, но более затратен во временном отношении.
4. Ставит ему временные задачи. На этом и предыдущем уровнях происходит «мягкое» делегирование, требующее психологической тонкости и умения мотивировать. Здесь руководитель вовсю проявляет лидерские качества, потому что делегирует то, что точно не указано в должностной инструкции сотрудника. Ему необходимо быть достаточно проницательным, чтобы представлять уровень компетентности подчиненных, при этом работа не должна взваливаться на самых безотказных.

Мария Урбан выделяет пять основных причин, которые мешают делегированию обязанностей:

1. Когда руководитель не уверен, что его подчиненные справятся с задачей.
2. Когда у него не хватает времени на объяснение и контроль.
3. Когда у него нет желания загружать сотрудников дополнительной работой, которая не входит в прямые служебные обязанности.
4. Когда руководитель опасается, что сотрудники выполнят работу лучше, чем если бы он делал ее сам.
5. Когда у него нет желания делиться интересной работой.

Сотрудникам также мешают пять причин принятия на себя дополнительных поручений:

1. Они привыкли занимать пассивную позицию и полностью полагаться на начальство.
2. Они боятся замечаний, взысканий, нелестной критики.
3. У них нет требуемых компетенций и ресурсов.
4. Они перегружены текущими рабочими задачами.
5. У них нет желания нести ответственность за выполнение работы.

Подчиненным нельзя делегировать стратегические управленческие задачи, но можно переложить на них различные подготовительные процессы, технические задания, рутинные дела. Руководитель должен разделить персональные обязанности на четыре категории:

1. Важные и срочные, составляющие основу руководящей деятельности.
2. Важные и несрочные, закладывающие фундамент будущей прибыльности компании.
3. Неважные и срочные, подходящие для обучения персонала.
4. Неважные и несрочные, направленные на мотивацию сотрудников.

«Ловушкой делегирования» называются стандартные проблемные ситуации, которые могут вызывать обратное делегирование, переделегирование и самоделегирование. В первом случае сотрудник бесконечно консультируется с руководителем, что в корне недопустимо. Во втором происходит частичное или полное перепоручение сотрудником делегированной ему задачи кому-то третьему без ведома руководителя. В третьем случае сотрудник все делает сам по личной инициативе, тем самым ставя под удар авторитет руководителя.

Алгоритм делегирования должен проводиться в три шага:

1. Осуществление действий до постановки задачи. Тут руководитель занимается формулировкой желаемого результата, выбором исполнителя и разработкой системы его мотивации.
2. Непосредственно само делегирование, когда руководитель объясняет сотруднику содержание и значимость задачи с задействованием нужных мотивационных механизмов. Для разных сотрудников используются разные стили общения: партнерский, убеждающий, обучающий или приказной. Подчиненные должны иметь представление о дополнительных полномочиях, знать сроки выполнения и формы контроля за работой.
3. Контроль и помощь в процессе, мониторинг. Об этом руководитель и сотрудник договариваются заранее, чтобы не было неприятных сюрпризов. Мониторинг результатов проводится в случае выполнения простых задач и уверенности в компетентности сотрудника. Текущий мониторинг применяется при решении сложного задания в новой для подчиненного сфере. 

По результатам выполнения того или иного поручения оценивается деятельность сотрудника: если работа сделана качественно, он достоин похвалы, а при наличии ошибок необходимо разбирать их, но делать это максимально деликатно и доброжелательно.

Лучшая цитата

«Делегирование... начинается "в голове", то есть с глубокой внутренней убежденности руководителя в необходимости делегирования максимально широкого круга задач».

Чему учит книга

— Благодаря делегированию руководители освобождают себя от рутинной работы, а сотрудники получают возможность проявить таланты.

— Подчиненные должны быть хорошо замотивированы, чтобы им не хотелось избегать дополнительной ответственности. Здесь уместен контроль со стороны руководителя.

— Даже если сотрудник плохо справился с задачей, нужно конструктивно его покритиковать, но не делать это в уничижительном тоне.