Дед Мороз и модератор: два типа лидерства
Есть два типа лидеров: Дед Мороз, который воспитывает группу детского сада и раздает всем пряники и подзатыльники, а есть лидер-модератор, который организует группу так, чтобы она не нуждалась в пряниках и подзатыльниках, а делала общее дело.
Многие лидеры начинали свою лидерскую деятельность с самых лучших побуждений: сплотить людей, делать общее благое дело, создать крутую компанию, совместными усилиями достичь крутых результатов. Однако в большинстве случаев благие намерения ничем хорошим не заканчиваются, так как большинство людей, лидерами не являющихся, не имеют никаких данных, которые бы сделали из них настоящих командных игроков: все ждут, что начальник положит им в рот зарплату и будет гладить по голове, а они просто будут делать какую-нибудь несложную ерунду. Это и есть детский сад.
Поскольку сейчас в моде тренды про осознанность и ответственность и очень многие люди испорчены психологическими «знаниями», особенно в столицах и крупных городах, то на собеседованиях или уже в процессе работы чуть ли не все до единого утверждают, что они психологически зрелые, взрослые, ответственные, этичные, самостоятельные люди, и начинающие лидеры обычно ведутся на слова, не уточняя: а в чем конкретно это проявляется в вашей деятельности?
Потому что зрелость, ответственность, взрослость, этичность, самостоятельность должны проявляться в конкретных действиях и результатах. Иначе это просто слова.
В первую очередь качества командного игрока проявляются в том, как он сам влияет на коллектив и на дело:
— какие его действия и как стимулируют развитие команды;
— какой его вклад увеличивает результативность общего дела;
— как он влияет на расширение зоны влияния команды на окружающий социум;
— как он влияет на увеличение благосостояния команды;
— какие собственные командные качества он развивает, работая в команде.
Бывают интуитивные командные игроки, которые природно заточены на работу в команде, и, даже не осознавая, что именно они делают, они прекрасно вписываются в командную работу, находят свое место, как рядовое, так и лидерское, налаживают коммуникацию с другими членами команды и отлично способствуют развитию и команды, и дела.
Но таких меньшинство. Большая часть людей тянет одеяло на себя, кивая на призывы включиться в командную работу и искренне заблуждаясь в том, что их тело уже самим своим существованием является вкладом в работу команды.
Часть людей, действительно заинтересованных в командной работе, ценящих ее и осознающих, что без команды они добьются в жизни намного меньших результатов, при их активном участии можно научить быть хорошими командными игроками. На такой обучающей работе построена любая спортивная команда. Но таких людей тоже не так много. И начинающему лидеру нужно научиться делать три вещи:
- Отличать потенциального игрока от человека, который таковым прикидывается.
- Обучать командной игре способных людей.
- Расставаться как можно быстрее с теми, кто тянет одеяло на себя, ставит палки в колеса или просто тянет команду назад своим пассивным отношением к командному процессу.
На первом этапе важно отличить людей, являющихся простыми исполнителями, способными хорошо делать свой участок работы, не претендуя на гонорары, награды и статусы, которые они не в состоянии обеспечить достойным уровнем и качеством действий. Это достигается за счет постановки простых задач и передачи сотрудникам функции самостоятельного контроля результата, а также проявления их способности совершенствовать, оптимизировать свою работу на этих задачах. Если человек справляется в первые месяц-два — с ним можно идти дальше. Если нет — нужно расставаться сразу, не ожидая, что человек изменится.
Следующий уровень сложности — это доверие команде самой регулировать себя и свои командные процессы, ведущие к достижению результата. Часть руководителей не рискуют доверять команде саморегуляцию, а предпочитают хвалить и наказывать, плавно превращаясь в Дедов Морозов. Другая часть путает саморегуляцию с самотеком и в результате просто меняет кадры, как перчатки, в надежде найти «нормальных» сотрудников. Это две крайности.
Если вы решили дать команде отрегулироваться, то нужно ваше участие в том, чтобы с ними осознавать и анализировать, что удается, а что нет, вносить предложения и коррективы, не мешая при этом им самим выстраивать процесс. В конечном итоге роль современного лидера и заключается в том, чтобы быть свидетелем и помощником в этом процессе роста команды. Когда вы создаете такую возможность, то вы можете сразу видеть, кто действительно заинтересован в команде, а кто кивает головой, но никакого вклада в команду не вносит. Точно так же как и на первом этапе, достаточно месяца-двух такой саморегуляции, чтобы определить людей, с которыми нужно расставаться.
Но если вы Дед Мороз, то вы будете ждать и надеяться, что люди подрастут, поменяются и начнут делать дело как следует. Нужно только хвалить и наказывать.
Не начнут. Если человек до 25 лет не научился базовым племенным принципам (один за всех и все за одного), то научить его могут только серьезные жизненные испытания. И то не все умеют делать из них полезные выводы.
Навыкам модерации такой команды я обучаю на годовой лидерской программе, состоящей из трех живых шестидневных встреч в Крыму, теоретических онлайн-курсов и групповых онлайн-встреч три раза в год.
Статья опубликована в журнале Navika.pro-03.2019.
